决胜终端(2)

　　对导购员队伍进行科学激励和实效管理，加强对导购员的产品知识及素质培训，提高每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力。

　　终端导购制是美的营销体制改革中的重要成就，截至2007年年初，美的在全国的小家电导购员已近1200名，在不断接受对专业产品知识、导购技巧、售点陈列、售点维护、沟通技巧等培训；业务员对所辖区域做定期的市场巡视，对售点进行维护，以确保终端售点始终处于最佳状态。

　　导购的重要工作是持续不断地优化终端。优化终端不是单一的资料摆放，而必须实现四化，即POP丰富化、资料齐全化、位置最佳化、导购优秀化。

　　在网络建设方面，美的逐步改变以往的只签协议、发放配件的模式，在做好对网点技术支持、培训工作的基础上，加强对网点的规范管理，对网点的配件管理、费用结算、服务质量、信息反馈等方面进行系统的规范考核，将特约网点由维修点培养成为服务商，形成工厂研究开发—生产—客户—服务商信息反馈的良性的、闭环的信息反馈系统。

　　重视市场研究和消费者需求分析，通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。

　　终端是整个营销系统的神经末梢，美的在终端的情报信息功能方面已经形成体系。

　　在美的，每个导购会在每周导购例会上依据制订的信息反馈表汇报本周各处商场的销售情况，再从中加以总结、分析，得出本周商场零售状态的总结报告，供经理、业务员参考。终端信息反馈一览表的内容包括：

　　◎销售疑难——在销售过程中遇到了哪些头痛的问题，出现过哪些尴尬的场面，有没有断货现象，哪些型号畅销、滞销。

　　◎竞争对手动态——对手销售量多少，是否有新款上市，有没有调价或促销，消费者反应如何。

　　◎本周销售最遗憾的事——消费者发票都开好了，又被别人拉走；没那么多货了；再便宜十几元钱或产品再多个功能就可以拉个团购等。

　　◎促销建议——消费者喜欢什么赠品，对手的做法可否借鉴，终端怎样布置摆放效果会更好。

　　速度是终端竞争的重要利器，终端就是要能“领先对手一步”。保证速度的有效措施是制订日报销量表。日报销量表的内容包括日销售量、警戒库存数、残次品数和竞争对手销量。它能有效避免一周之后才知道发生问题的现象，做到了缺货及时补、残品及时返、促销及时跟。

　　不难看出，美的“决胜终端”的根本思路就是实现营销组合由4P理论向4C理论的转化，真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促销向沟通”的转变，并且有效地控制货物的“流向”、“流速”和“流量”。

本文摘自《从低调家族企业到中国家电巨子的战略之道》

---

　　 何享健先生，是广东美的企业集团创始人兼首席执行官，在素来喜爱高调宣传、明星CEO济济一堂的中国家电行业里堪称异类。这个“低调务实、可怕的顺德人”，从1968年带领23位居民集资5000元创办企业，始终专注于白色家电不放松，40年来创造了美的从20万元到570亿元的增长奇迹，从一家手工作坊发展成为中国家电巨子。何享健创立和提出的美的企业文化和战略思想，如“静水流深” 的企业文化， “宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过一个有用之才”的人才战略， “宁愿走慢一两步，不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店” 的经营策略，“用资本解放美的”的资本运营思想，“美的唯一不变的就是变” 的创新变革意识，“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管理原则，深刻地影响着中国企业。
　　在《何享健谈美的战略》中，作者客观记录了何享健对美的企业文化、人才战略、经营管理、资本运营、营销攻略、品牌战略、国际化等的思索和探求，辅之以精彩的背景介绍和理性分析。书中客观记录何享健领导美的管理变革实践的曲折历程，特别披露了他对美的未来、家族事业的传承、从OEM到自有品牌的转型挑战、职业经理人的激励、接班人问题等重大问题的思索与行动。这是一本综合反映何享健战略思想、全面了解美的的作品。