没有自建渠道的打算

　　2005年8月，美的表示，计划在每个城市开设2至3家4S店，而每家4S店一年要完成2000万元的销售任务；美的当时预计用一年的时间在全国一级城市开设100家4S店，最终建立自己的连锁体系。

　　在众多家电厂家不堪忍受国美、苏宁的压力，纷纷开始尝试自建渠道的背景下，美的提出开设专卖店，无疑使众多媒体猜测，美的想借自建渠道的方式来“抵御”家电连锁巨头的压力。

　　对此，美的高管作出的回应是：美的建4S店只是美的集团下属一个分公司的尝试，现在美的主要采用家电连锁和经销商代理两种模式。开设的4S店将主要用于品牌展示与宣传，而非用于销售。美的建4S品牌店的目的，是想借鉴国外一些品牌体验店的做法，树立美的品牌形象，当然也兼顾一些销售，但这绝不是4S店的主要目的。

　　在2005年中国家电行业峰会上，对于业内“美的将建渠道以抵御家电大卖场压力”的传言，何享健明确指出：

　　美的目前尚没有自建销售渠道的打算。目前家电市场制造商与销售商分工明确，厂家没有必要自建销售渠道。

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　　100家4S店主要用于商用空调的展示和工程机的项目接洽，实际上与主要销售家用空调的大家电连锁是不同的两个概念。

　　何享健对专卖店工程寄予厚望：

　　随着专卖店的进一步推进，不排除将来为专卖店提供专门的产品以及专门的营销政策和流程。总之，我们要加大、加快、加紧、加强对专卖店项目的建设和推动，我们的目标是，今年开设3000家专卖店，明年开设5000家专卖店，到2010年，美的要开设10000家专卖店。

　　在营销渠道管理中，利用中间商是实现经济利益的一个主要途径，中间商凭借其各种商业联系、经验、专业知识以及活动规模，能够更加有效地推动商品广泛地进入目标市场。在进行渠道设计时，企业必须充分考虑顾客需求和渠道目标及结构。在家电市场普遍面临利润更加微薄的情况下，缩减销售渠道是节约费用、获取更大利润的手段，这也是适应市场大环境的选择。

　　就消费者对家电产品的需求而言，消费者的需求不仅体现在购买便利、产品质量，还体现在产品的服务支持上。家电服务支持主要包括安装、修理等附加服务。从这一角度去分析，美的电器自建渠道模式无疑能够提供更加优秀的专业安装维修服务，也更能满足三、四级市场消费者的需求。

　　随着经济和社会的发展，现在整个家电市场与以前有了很大的不同，现在的渠道商和经销商，不管是规模、人力还是资金、物流方面都有了很大的发展，这就要求美的在新的时期要进一步坚持创新，要通过灵活的变革实现与经销商、市场环境的良好对接。

　　渠道是整个产品销售链中至关重要的一个环节，资源整合和利益关系处理是渠道营销的关键。在自建品牌专卖店的同时，企业要确立商家整合模式，以建立一个流转通畅、低成本、高回报率的新型渠道。自建品牌专卖店如果不能有效整合商家资源，创新专卖店模式，结果只会以失败而告终。

　　美的事业部制度相对于职能制，对经理人的激励作用可能更大，但如果激励机制设立稍有不当，潜在的资源浪费和各自为政、难以驾驭的问题也很让人头疼。

　　美的集团的营销资源太分散，社会资源的利用和整合力度不够。美的集团在各地营销中与经销商做了很多重复的事情，社会资源无法整合，营销费用偏高，没有发挥专业化分工的优势，效率低，环节多，反应慢，各单位重复做类似的工作，导致营销资源浪费严重。

本文摘自《从低调家族企业到中国家电巨子的战略之道》

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　　 何享健先生，是广东美的企业集团创始人兼首席执行官，在素来喜爱高调宣传、明星CEO济济一堂的中国家电行业里堪称异类。这个“低调务实、可怕的顺德人”，从1968年带领23位居民集资5000元创办企业，始终专注于白色家电不放松，40年来创造了美的从20万元到570亿元的增长奇迹，从一家手工作坊发展成为中国家电巨子。何享健创立和提出的美的企业文化和战略思想，如“静水流深” 的企业文化， “宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过一个有用之才”的人才战略， “宁愿走慢一两步，不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店” 的经营策略，“用资本解放美的”的资本运营思想，“美的唯一不变的就是变” 的创新变革意识，“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管理原则，深刻地影响着中国企业。
　　在《何享健谈美的战略》中，作者客观记录了何享健对美的企业文化、人才战略、经营管理、资本运营、营销攻略、品牌战略、国际化等的思索和探求，辅之以精彩的背景介绍和理性分析。书中客观记录何享健领导美的管理变革实践的曲折历程，特别披露了他对美的未来、家族事业的传承、从OEM到自有品牌的转型挑战、职业经理人的激励、接班人问题等重大问题的思索与行动。这是一本综合反映何享健战略思想、全面了解美的的作品。