不得擅自开设专卖店(2)

　　从市场反馈情况看，虽然三个层面的专卖店很多渠道建设与营销资源都是重复的，但是却各自为政，大综合专卖店将是后期发展的主流趋势。

　　美的各地营销中心与各经销商的重复性建设导致营销费用增加，营销体系效率低下。随着家电市场赢利能力的逐渐下降，外资品牌、合资品牌空调价格的突然跳水，原材料价格的不断上涨，面临不断收缩的空白市场，营销资源的浪费无疑令微薄利润雪上加霜。

　　据了解，目前大部分家电制造企业的专卖店体系都是采取特许经营、加盟的方式，很少采取直营的方式。为了更好地掌控经销商和提高专卖店的赢利能力，美的专卖店从一开始就注重对经销商的培训，同时制定了长远的专卖店提升计划，逐步对专卖店进行改造和提升，不断协助专卖店提高经营能力与管理水平，同时协助其进行区域市场规划，帮助专卖店成为当地最有影响力的专卖店。虽然专卖店的能力由此得到了提升，但也消耗了美的不少人力、财力。销售战线被拉长，经营管理成本高，导致美的“吃不消”，回归的利润与扩大的规模不成正比，开设众多的专卖店“划不来”。

　　如何有效利用营销资源？实现利润最大化向来就是一个不断改进的过程。如何有效激励渠道成员？改进渠道安排是渠道要求变革的关键。

　　美的深知以事业部为经营单位、各事业部自行设立专卖店的管理模式很容易造成各自为政、为了局部利益而牺牲整体利益。美的分销商反映出来的问题大部分是美的要求只销售美的产品，而美的产品却缺乏成套设备。众所周知，大卖场销售的优势之一就是可以给客户提供更加便利的一站式服务，消费者可以在那里购买到任何家电产品。

　　如果美的能够统一部署渠道资源，将各个事业部专卖店演变为美的产品的全面覆盖专卖店模式，那不仅能激励经销商，还能加强品牌建设。

　　美的渠道问题的另一个方面就是事业部之间的协调问题。由于事业部制度实行的是各自管理、盈亏自负的模式，因此，在事业部渠道建设方面可能会带来各事业部目标不匹配、与总公司目标不匹配的问题。某些事业部为了提高自己的销售收入而对其他的事业部产品进行封杀。事业部与美的集团之间在空调和电冰箱业务上也存在着很大的同业竞争。

　　为此，何享健才会叫停事业部专卖店。

　　事业部不得擅自开设专卖店，将事业部层面的专卖店形式逐渐过渡到集团层面的综合专卖店形式，阻止营销渠道的进一步分化。

　　叫停事业部专卖店是美的把权力逐渐集中的又一大变革。通过这一改革，美的集团能够在大公司统一目标下，对各个分销渠道实行资源有效配置，减少集团内部之间的同业竞争及部门之间的矛盾。美的正在加速自身的商业化进程，可能会有一定的整合效果。

　　实际上，在品牌专卖连锁的商业化进程中一定会遇到两个问题：一是品牌专卖系统与固有营销组织的冲突问题，包括管理模式、物流配送、职能革新等，美的事业部各自为政的浪费应该是这一问题的反映；二是价格体系问题，传统的营销渠道与连锁专卖系统的协同也是一个必须完成的任务。

　　美的微波电器事业部某负责人表示：为了达到2007年国内销量280万台的目标计划，微波电器事业部从2006年开始就大力开设微波炉专卖店，截至2007年5月底已经建成500家。不过，由于集团层面的大综合专卖店将会是今后的主流定位，所以，目前微波电器事业部只能暂缓开设微波炉专卖店。美的集团开设的大综合专卖店，丰富的产品线会展现整个集团的强大实力，从长远看也许是一种趋势。

　　美的某高层透露：冰冻三尺非一日之寒，美的专卖店在大举扩张的背后隐忧重重，在以事业部为经营主体开展营销工作的营销模式下，美的专卖店的投入与回报不成正比，才引发了美的的“大刹车”。

　　美的正在上演更加锐意进取的渠道变革，品牌专卖连锁将会是美的坚持的道路，这次调整使专卖店上升到企业集团层面，尤其是在与国美等家电连锁卖场谈判的关键时刻，这是真正从集团战略层面来进行品牌专卖系统的建设。有关专家预计，制造商商业化进程中的“中国式连锁”行为将会愈演愈烈。

　　

本文摘自《从低调家族企业到中国家电巨子的战略之道》

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　　 何享健先生，是广东美的企业集团创始人兼首席执行官，在素来喜爱高调宣传、明星CEO济济一堂的中国家电行业里堪称异类。这个“低调务实、可怕的顺德人”，从1968年带领23位居民集资5000元创办企业，始终专注于白色家电不放松，40年来创造了美的从20万元到570亿元的增长奇迹，从一家手工作坊发展成为中国家电巨子。何享健创立和提出的美的企业文化和战略思想，如“静水流深” 的企业文化， “宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过一个有用之才”的人才战略， “宁愿走慢一两步，不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店” 的经营策略，“用资本解放美的”的资本运营思想，“美的唯一不变的就是变” 的创新变革意识，“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管理原则，深刻地影响着中国企业。
　　在《何享健谈美的战略》中，作者客观记录了何享健对美的企业文化、人才战略、经营管理、资本运营、营销攻略、品牌战略、国际化等的思索和探求，辅之以精彩的背景介绍和理性分析。书中客观记录何享健领导美的管理变革实践的曲折历程，特别披露了他对美的未来、家族事业的传承、从OEM到自有品牌的转型挑战、职业经理人的激励、接班人问题等重大问题的思索与行动。这是一本综合反映何享健战略思想、全面了解美的的作品。