联手将蛋糕做大

　　以前担心“经销商来分厂家的蛋糕”，现在应该转变思维方式，美的要与经销商建立战略合作关系，联手将蛋糕做大，合力去切外面的蛋糕。

　　2001年，美的拿出3000万元奖励经销商。美的用于奖励2000年销售年度优秀经销商的奖品包括奔驰、宝马轿车在内的汽车83辆，出国深造的经销商120人，共有200多名经销商获得了奖项。

　　美的会坚持发展经销商的模式，巩固经销商的地位，降低经销商的成本，以求进一步贴近市场。

　　国美、苏宁等家电连锁大卖场的迅速崛起，的确给家电厂家带来很大的压力。美的空调原来的销售模式，既不是格力模式（倚重经销商），也不是海尔模式（依靠大卖场），而是两者的折中，在销售形势不好时会受到制约。

　　在压力之下，紧密团结经销商、成立合资销售公司成为美的空调的必然选择。2006年7月20日，美的空调共在8个城市成立合资销售公司的试点，包括北京、上海、杭州、重庆、长沙、芜湖等地，这些合资销售公司从2006年9月1日开始运行。根据设想，当地经销商大约占80%的股权，美的公司下派的经营者大约占20%的股权，具体经营主要由后者执行。不过，有的地方经销商如果能力很强，也可兼任合资销售公司的董事长或总经理。

本文摘自《从低调家族企业到中国家电巨子的战略之道》

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　　 何享健先生，是广东美的企业集团创始人兼首席执行官，在素来喜爱高调宣传、明星CEO济济一堂的中国家电行业里堪称异类。这个“低调务实、可怕的顺德人”，从1968年带领23位居民集资5000元创办企业，始终专注于白色家电不放松，40年来创造了美的从20万元到570亿元的增长奇迹，从一家手工作坊发展成为中国家电巨子。何享健创立和提出的美的企业文化和战略思想，如“静水流深” 的企业文化， “宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过一个有用之才”的人才战略， “宁愿走慢一两步，不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店” 的经营策略，“用资本解放美的”的资本运营思想，“美的唯一不变的就是变” 的创新变革意识，“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管理原则，深刻地影响着中国企业。
　　在《何享健谈美的战略》中，作者客观记录了何享健对美的企业文化、人才战略、经营管理、资本运营、营销攻略、品牌战略、国际化等的思索和探求，辅之以精彩的背景介绍和理性分析。书中客观记录何享健领导美的管理变革实践的曲折历程，特别披露了他对美的未来、家族事业的传承、从OEM到自有品牌的转型挑战、职业经理人的激励、接班人问题等重大问题的思索与行动。这是一本综合反映何享健战略思想、全面了解美的的作品。