恩威并施的“掌门人”(4)

　　面对残酷的现实，陈贤民果断刹车叫停，当即指示：压缩新品产量，全力清销库存；大比例采用非真皮材料，降低产品成本；强项商品凉鞋的销售时段延长为每年7个月。

　　面对当时的一片质疑声，陈贤民说：“LV、PRADA这些世界顶级品牌都靠PU革和特殊面料生存。可口可乐99.7%是糖和水,总统喝它也没觉得丢人。美国人比我们富裕多了，可他们下给我们工厂的订单、从我们这里买走的产品却都是非真皮的，为什么我们就非得用动物皮？”

　　经过产品调整，公司库存迅速得到消化，销售额明显回升，资金周转日渐改善。

　　3.香港联交所上市。

　　1995年永恩集团在香港联交所成功上市后，正式完成了永恩集团从家族企业向上市企业的成功转型，这极大地提升了企业和品牌的形象和知名度，更为永恩集团随后几年的大力发展提供了坚实的资金保障。

　　上市10年，永恩集团的股价随着它在中国大陆市场的飞速发展而成了投资者追捧的“香馍馍”，究其原因可归纳为：

　　(1)赢利模式得到投资者的普遍认同。其一，产品定位于大众，薄利多销，规模制胜。其二，已有的销售网络四通八达，遍布全国几乎所有的大中小城市。其三，发展迅猛而稳健，背靠中国大陆蓬勃发展的市场经济，扩张的空间非常巨大。其四，采取零售连锁专卖的经营模式，可以不断复制。投资者对企业的未来发展前景充满希望，对未来的预期有着较为清晰的把握。

　　(2)基础管理工作得到投资者的认同。达芙妮将连锁零售专卖当作技术密集、人才密集和资本密集的长期事业来经营。在扩张市场的同时，在物流建设、信息建设、人才建设等方面持续投入巨资，已经形成品牌的核心竞争力，其优势遥遥领先于同行业。

　　(3)领先的战略、强大的品牌知名度以及独特的定位优势深得消费者的认同。

　　(4)实业与贸易并举，内销与外贸均衡发展，抗风险能力强。

　　4.先活着，再说品牌。

　　1998年冬天，永恩集团发生了严重的危机。当时正面临整个鞋业的“大洗牌”，面临着传统的营销模式向连锁零售转折的关口。接近岁末年关的时候，银行贷款要偿清，工厂货款要清算；而销售不畅，库存积压，资金几乎断链。

　　当时公司高层异常紧张，陈贤民果断决定：不惜代价抛售库存，“anyprice”(只要能卖，不设价格限制)！公司上上下下反对声一片，大家都担心辛辛苦苦建立起来的品牌会在消费者心目中毁于一旦。

　　面对这种质疑，陈贤民头脑十分冷静。他说：“先要生存，才能谈发展；先有生存，才有发展。命都快没有了，还谈什么品牌？”在他的坚持下，轰轰烈烈的清库存战役在全国打响，资金迅速得以回笼。永恩大难不死！

　　正是这种务实的态度，挽救了达芙妮！

　　5.轻装上阵才能全速前进。

　　达芙妮在开始连锁零售专卖的前几年，各区域干部因为缺乏零售专卖经验又迫于指标压力，无一例外地采取“有店先开再说”的策略。这样，达芙妮直营专卖店以每年100家以上的速度增长，但是亏损店的比例却高达30%。这既极大地影响了利润，也严重影响了品牌形象，同时造成大量的产品库存积压。

　　在这种情况下，陈贤民再次指示：无条件关闭亏损店和“鸡毛小店”，集中人力、物力、财力大力开拓标准店、形象店。同时，同一城市改单间店为多间店并存，改小门面店为大门面店。总公司对各区域的考核也不再简单地只以开店数量为标准，更多侧重于对店面立地商圈的战略地位、店铺形象、单店月均业绩以及利润贡献度等项目的考核。

　　“集中火力打歼灭战”的策略还曾经应用在多品牌战略上。在同行业纷纷推出多品牌、多种类经营的时期，永恩集团也曾不甘寂寞地先后推出三个新品牌，还有箱包、丝袜甚至化妆品。

　　但是，这些并没有给企业带来效益，反而分散了企业资源。

　　这时，陈贤民再次下令，果断将“副业”砍掉，集中精力主攻达芙妮连锁专卖事业。

　　陈贤民语录：做正确的事比正确地做事更重要！

本文摘自《成功专卖》

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　　 达芙妮，中国女鞋第一品牌；达芙妮，连锁专卖事业的佼佼者；达芙妮，中小企业的成功标杆。达芙妮高速成长的驱动力在哪里？支撑她快速、稳健成长的根基是什么？她是如何在内忧外困中脱颖而出，特立独行，奠定自己在行业中的标杆性地位的？在她的发展中，又遵循了哪些基本规律和路径？……一言以蔽之，达芙妮的发展对中小企业的成长突破可以提供哪些有意义的借鉴和经验？
本书作者以故事的形式娓娓道来，深入浅出地解剖了连锁零售旗帜——达芙妮。全书通过对达芙妮经营管理体系的全方位剖析，从战略到组织，从管理到文化，从营销到物流，从渠道到零售；力求用活生生的事件，用浅显风趣的语言，揭示达芙妮成功转型为连锁零售企业的内幕，总结零售品牌高速成长的经验，并针对中小企业发展过程中管理的共性问题做了系统性的梳理和总结。