误入鞋途的总经理(3)

　　这一系列以终端零售店铺为导向的开发和采购策略，彻底扭转了以前下单“赌”性十足、客户盲目采购、区域各自为政的混乱局面，“以销定产”正式取代了“以产定销”，以“生产为出发点”正式调整为“以市场为指挥棒”。

　　5.大力扶持代理商和批发客户。在攻城略地的1999—2002年，在达芙妮内部“恢复元气”和“苦练内功”的特定历史阶段，陈英杰为代理商提供了前所未有的宽松发展机遇：给优惠条件、给辅导培训、给正确引导，“放水养鱼”，可以说是有求必应，唯一的条件就是要求代理商们做零售、弃批发，快开店、开好店。

　　这一系列的优惠政策也让代理商们看到了希望，尝到了甜头。他们信心百倍，爆发出前所未有的创业激情，以你追我赶之势投入到了零售专卖店的建设和开拓当中，为今日达芙妮的全国均衡发展立下了汗马功劳。

　　在当时企业面临生死存亡之际，在上山练功还是下山比武的取舍上，陈英杰理智地选择了前者。

　　世界上寿命最长的鸟类非老鹰莫属。它们的最长寿命可达70岁，与人类差不多。但与人类不同的是，老鹰要活那么长时间，必须在它40岁时作出一个困难却重要的选择。

　　当老鹰活到40岁时，它的爪子已经开始老化，无力抓住猎物；它的噱又长又弯，几乎要碰到胸膛；它的羽毛十分坚硬，使得翅膀变得沉重如盔甲，飞翔起来十分吃力。它面临两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的过程，获得重生。

　　这一重生的过程整整需要150天漫长的磨炼。首先，老鹰必须很努力地飞到山顶，然后在悬崖上筑巢，停留在那里，不能飞翔。老鹰用噱击打岩石，直到旧噱完全脱落，然后静静地等待新的噱长出来。当新的噱长出来以后，它将指甲一根一根地拔掉，然后等待新指甲长出来。然后忍着剧痛，用新指甲把自己的羽毛一根一根地拔掉。

　　5个月之后，新的羽毛长出来，老鹰又可以展翅高飞了。

　　老鹰为自己迎来了30年的再生。

　　再生的过程是痛苦的，而再生之后才可以重新辉煌。

　　《周易》上说：“君子藏器于身，待时而动。”个人要走出困境，企业要做大、做强、做长，首先必须“隐居山林”苦练内功、强身健体。如果贸然出击、急功近利，只会过早地暴露自己，丧失积蓄力量的机会。

　　第二阶段：发展(2001—2002年)

　　1.市场开拓年。2001—2002年，达芙妮的每一分钱都拿出去做了一件事：开零售专卖店！

　　由陈英杰亲自挂帅，公司新成立了“店铺开发部”、“店铺工程部”和“店铺督导部”，专职团队走南闯北、攻城略地，大力开设专卖店。公司的工作重心也都围绕着迅速开店进行，几乎疯狂到了有钱开店、没钱借钱也开店；有店必开、全员找店的程度。

　　在此过程中，达芙妮也交了很多“学费”。而正是这些代价，使得达芙妮率先于同行，成功地摸索出了连锁专卖体系的管理模式和经营特点，建立了零售管理制度，使达芙妮历史性地完成了从传统经营模式向连锁专卖经营模式的转变。

　　陈英杰运筹帷幄，指点江山，足迹遍布全国。他给了各区经理优惠政策、指导方法，唯一不允许他们讨价还价的就是必须开设的专卖店的进度和数量。在这种铁的指标要求之下，达芙妮平均每年开专卖店150家。于是，短短几年之内，专卖店如雨后春笋般迅速开遍了全国的大街小巷。

　　2.管理提升年。进入2002年，达芙妮的连锁专卖事业已得到了蓬勃发展。但是，优秀的企业家必须具备的素质之一，就是不被眼前的胜利冲昏头脑，能够居安思危、未雨绸缪，防患于未然。人无远虑，必有近忧。陈英杰认识到，要持续发展，光有规模效应还远远不够，还必须要有强健的“体魄”，必须要有抗风险的能力，必须要有核心竞争力。因此，“向管理要效益”便成为陈英杰新阶段的工作重点，于是2003年被确定为达芙妮的“管理提升年”。

　　“管理提升年”的主要任务是进行组织结构调整、业务流程改造、管理制度完善、部门绩效管理、人员定岗定责。专业化、制度化、标准化、流程化、简单化、透明化、科技化等“七化”成了达芙妮管理改造和提升成绩的衡量标准。

　　与此同时，达芙妮还重点推出了一系列措施，旨在提高自营专卖店效益，降低管理成本；传递管理信息，培养管理人才；

　　整顿不良代理商，清理不赚钱的附属品牌及集团其他生意项目，等等。

本文摘自《成功专卖》

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　　 达芙妮，中国女鞋第一品牌；达芙妮，连锁专卖事业的佼佼者；达芙妮，中小企业的成功标杆。达芙妮高速成长的驱动力在哪里？支撑她快速、稳健成长的根基是什么？她是如何在内忧外困中脱颖而出，特立独行，奠定自己在行业中的标杆性地位的？在她的发展中，又遵循了哪些基本规律和路径？……一言以蔽之，达芙妮的发展对中小企业的成长突破可以提供哪些有意义的借鉴和经验？
本书作者以故事的形式娓娓道来，深入浅出地解剖了连锁零售旗帜——达芙妮。全书通过对达芙妮经营管理体系的全方位剖析，从战略到组织，从管理到文化，从营销到物流，从渠道到零售；力求用活生生的事件，用浅显风趣的语言，揭示达芙妮成功转型为连锁零售企业的内幕，总结零售品牌高速成长的经验，并针对中小企业发展过程中管理的共性问题做了系统性的梳理和总结。