自序二(1)

　　因为工作的便利，我有幸频繁接触各个阶层的管理人员和普通员工。

　　我由衷地感谢我的客户提供给我的这些难得的机会，让我可以不断学习，不断思考，积累经验，增长智慧。

　　在工作的过程中，我也深感本行业管理基础的薄弱和管理水平的落后。为医者，治病救人；为师者，答疑解惑；为友者，排忧解难。我无意以“医生”或“老师”自居，但是作为本行业里的一分子，我愿意尽自己的绵薄之力，与同行们一道面对困难，探讨解决问题的良方。

　　总结自身的工作经验，我精选了企业最具普遍性和代表性的50个实际问题，对照达芙妮近10年来在这些方面的探索和实践，希望借本书为同行们找到一个参照。

　　1.将品牌与商标混为一谈，以为有商标就是有品牌，分不清生产商品牌与渠道品牌、零售品牌之间的差别。

　　2.摸着石头过河，没有3年、5年企业发展的中长期战略规划。

　　3.“鸡蛋不放在一个篮子里”，在条件不具备的前提下，盲目地进行多品牌、跨行业投入。

　　4.企业普遍意识到：如果不拥有自己的强势品牌，有朝一日终将沦落为他人的加工厂。

　　5.高薪聘请或“挖角”得来的职业经理人无法发挥作用。

　　6.“疑人也用，用人也疑”，对职业经理人存在信任危机。

　　7.　在公司化进程当中，对人力资源组织、管理、使用的茫然。

　　8.家族成员都是“打江山”的功臣，谁也不愿意“功成身退”，推动公司化管理阻力重重。

　　9.老板就是制度，老板的习惯就是流程，老板的认可就是标准；制度是老板制定的，破坏者常常是老板。

　　10.职业经理人频频“跳槽”，不愿意潜心“练功”，更不愿意将企业的成败看作自己的责任。

　　11.在连大学生都难就业的大背景之下，许多企业还是——选不到人，教不出人，用不好人，留不住人。

　　12.企业投资培养管理人员，培训终端店长，可是频繁的人员流动，让老板们常有“为人做嫁衣”的失落感。

　　13.请顾问、请讲师、借“外脑”，钱都花了，可效果始终无法持续。

　　14.　企业文化、团队建设等“软”投资，是管理者面临的难题。

　　15.区经理能力强，市场就做得好；区经理能力差，市场就做不起来。专卖店也是看店长的能力。管理的成与败，决定于个人的能力。

　　16.企业已经十几年了，可是老板总感觉没有规矩。员工丢三落四，被动消极；代理商问题层出不穷，没完没了。事无巨细都得老板亲力亲为，一再耳提面命。

　　17.物流、信息流对于许多企业来说，还十分地陌生；建制标准化、规范化和科学化的物流和信息流管理系统，似乎离中小企业还十分遥远。

　　18.外采致使每个企业的产品雷同；不外采，自己的技术开发能力和生产成本又没有竞争力。

　　19.竞争同手的生产厂家找得到，竞争同手的下单款式买得到，可为什么还是卖不过别人？

　　20.外采工厂的生产质量不稳定，交货不及时，货款催得紧，好货要不到。

　　21.“以产定销”依旧是主流，没有几个企业能真正实行“以销定产”。

　　22.　不知道批发和零售有着完全不同的开发和采购技巧。

　　23.　缺乏数据支持，订货会成为“制造库存”和“赌博”的游戏场。

　　24.公司花了大量的费用投入研发，组织开发了成百上千的产品新款，可是客户选版如同“抓中药”，款式少，订单小，订货不集中。公司也根本无法向生产供应商争取好的价格、好的合作条件和及时的交货期。

　　25.下单多，怕库存积压；下单少，不够卖，追加总来不及。

　　26.下单、追加、备货、互调等库存管理的各个环节仍旧处于老板“拍脑袋”决策的状态。什么好卖，什么不好卖；什么该追加，什么不该追加；追加多少，追减多少，全凭“感觉”和“印象”。

　　27.每次订货会都是选最“好”的款式，可是能“跑量”的却没有几个。下单像摸彩票似的，中榜率太低了。

本文摘自《成功专卖》

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　　 达芙妮，中国女鞋第一品牌；达芙妮，连锁专卖事业的佼佼者；达芙妮，中小企业的成功标杆。达芙妮高速成长的驱动力在哪里？支撑她快速、稳健成长的根基是什么？她是如何在内忧外困中脱颖而出，特立独行，奠定自己在行业中的标杆性地位的？在她的发展中，又遵循了哪些基本规律和路径？……一言以蔽之，达芙妮的发展对中小企业的成长突破可以提供哪些有意义的借鉴和经验？
本书作者以故事的形式娓娓道来，深入浅出地解剖了连锁零售旗帜——达芙妮。全书通过对达芙妮经营管理体系的全方位剖析，从战略到组织，从管理到文化，从营销到物流，从渠道到零售；力求用活生生的事件，用浅显风趣的语言，揭示达芙妮成功转型为连锁零售企业的内幕，总结零售品牌高速成长的经验，并针对中小企业发展过程中管理的共性问题做了系统性的梳理和总结。