99℃不是开水(1)

　　许多零售商都有过类似的经验：开了专卖店不赚钱！经分析，发现店铺位置不错、店铺形象不错、店铺道具新的、店铺货品充足、店铺人员素质也不差，似乎很难找到失败的原因。于是，许多店开了不多久就“夭折”了。

　　其实，若去调查所有的零售企业，大家几乎都曾有过类似的经历。一家店开起来，最开始的几个月、半年甚至一年都无利可图；一个区域开专卖店，最开始的几家、甚至十几家并不赢利；一个市场开专卖店，最开始的几个区域都不见成效。企业以追求利润为目标，在多种原因的综合作用之下，许多企业没有“熬”过来，连锁专卖大计雄心勃勃地开始，草草率率地结束，留下功亏一篑的遗憾！

　　拿破仑小时候长得很瘦小。在他11岁读军校的时候，他和一个学长发生了冲突，学长欺负他瘦小，打了他一顿。

　　下课的时候，拿破仑又去找这位学长，结果被打了第二顿。再下课的时候，他还去找那位学长，这时拿破仑的两只眼睛都肿着，嘴角还带着血。见到学长，他猛冲上去，准备打第三架。

　　学长说：“等等，你今天到底打算怎么样？”拿破仑只讲了一句话：“除非你今天向我道歉，否则我准备打到死。”学长被他这种不屈不挠的精神所震惊，最终向他道了歉。

　　连锁专卖最初的不成功在连锁专卖企业十分普遍，几乎没有哪一家幸免于这份考验。

　　达芙妮的第一家专卖店开在上海的淮海路黄金地段，当时公司大力支持，全力以赴，一切都按照最好的配置进行。可是“天道酬勤”的古训这时显然失灵了，这第一家店问题不断，亏损连连。但是，与众不同的是，达芙妮坚持了下来，并且以这家店为“试验田”，摸索、尝试专卖店的经营和管理经验。

　　达芙妮的连锁专卖事业在许多市场推展之初也并不顺利。比如说在东北，当专卖店开到不足30家的时候，几乎都处于亏损状态。当时，东北的干部们分析原因合情合理：一是东北寒冷季节长，到了冬天，专卖店里的空调机不管用，店里冷得消费者连脱掉靴子试鞋的愿望都没有。二是东北的大商场生意火暴，消费者只相信大商场：有信誉，品种齐全，活动频繁。比如说在广东，专卖店初开时生意清淡，极少赢利。这时，广东的干部们也分析得头头是道：首先，广东人要么特有钱，要么穷得很。有钱人只认国际大品牌，达芙妮不算品牌；没钱的人可以很方便买到本地鞋，广州本来就有大把的本地鞋，也不会选择达芙妮。其次，广东人讲究吃，不讲究穿。因此，没有人愿意花钱来专卖店买鞋。五花八门的类似理由出现在北京、山东、河南、湖南等区域，几乎每一个区域在开拓初期，干部们都能找到各种振振有词而绝不雷同的理由，信誓旦旦地向总公司报告：此地情况特殊，不适合开专卖店！

　　10年过去了，达芙妮势如破竹地将专卖店开遍了大江南北，开遍了大街小巷，生意红红火火了！为什么会这样呢？难道是陈英杰能掐会算、预知未来，还是达芙妮不信邪、天性好赌？当然不是。从达芙妮连锁专卖的发展历史来看，我们不难得出这样的规律：

　　1.连锁专卖店的经营为大家所不熟悉，并无前车之鉴可以学习，因此，任何企业要从事连锁专卖事业都会经历一个摸索、积累、完善的过程。

　　古代齐国曾经有一个乞丐饿得奄奄一息，晕倒在一户人家门口。主人心善，拿了一张饼给他。这人吃了一张饼，不饱，又要了第二张；仍旧不饱，再要了第三张。等到第三张饼落肚，才饱了。他后悔说：“嗨，早知道吃第三张饼能饱，我为何不留着前面那两张饼呢？”

　　量变到质变，水到渠自然成！

　　2.品牌专卖店有一个培养意识、传播品牌、推广服务、积累客源的过程。任何一家专卖店，都有一个打开知名度、建立信任度、积累美誉度的过程。消费者使用产品有一定的习惯，养成使用习惯甚至产生依赖感时才能锁定“回头客”。而有时一家专卖店“回头客”的贡献率甚至可以占到店铺生意的60%以上，尤其在小型城市更是如此。所以，专卖店不仅要会开，更要有耐心“养”。

　　3.专卖店有别于商场专柜之处，在于品种更丰富、更齐全、更新、更快，在于促销手段更加灵活、服务更个性化。因此，专卖店的经营方式有别于传统的经营方式。

　　4.随着中国的消费者日渐成熟，消费能力的不断提高，消费习惯的改变，越来越多的消费者开始趋向于选择到专卖店购物而不再是传统的百货商场。

本文摘自《成功专卖》

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　　 达芙妮，中国女鞋第一品牌；达芙妮，连锁专卖事业的佼佼者；达芙妮，中小企业的成功标杆。达芙妮高速成长的驱动力在哪里？支撑她快速、稳健成长的根基是什么？她是如何在内忧外困中脱颖而出，特立独行，奠定自己在行业中的标杆性地位的？在她的发展中，又遵循了哪些基本规律和路径？……一言以蔽之，达芙妮的发展对中小企业的成长突破可以提供哪些有意义的借鉴和经验？
本书作者以故事的形式娓娓道来，深入浅出地解剖了连锁零售旗帜——达芙妮。全书通过对达芙妮经营管理体系的全方位剖析，从战略到组织，从管理到文化，从营销到物流，从渠道到零售；力求用活生生的事件，用浅显风趣的语言，揭示达芙妮成功转型为连锁零售企业的内幕，总结零售品牌高速成长的经验，并针对中小企业发展过程中管理的共性问题做了系统性的梳理和总结。