要“面子”，也要“里子”(1)

　　零售企业究竟是要先做大，还是要先做强？究竟是先要规模，还是先要效益呢？

　　从达芙妮的实践经验来看：连锁专卖既要规模，也要效益。规模是前提，效益是根本，两者不可或缺。但是，在不同的发展阶段，鉴于资源有限，企业对规模和效益的追求必须有所侧重。

　　1999—2001年，达芙妮以追求规模为先，几乎不谈效益。

　　1.连锁经营本身就是一个先投入、后回报的过程，要立竿见影见到效益并不现实。

　　2.连锁经营尚处于摸索阶段。什么店能开，什么店不能开；什么店效益好，什么店效益差；同一家店怎么经营能赚，怎么操作会亏……不曾尝试过，不去摸索，怎么会有答案。

　　3.“兵贵神速”，在店铺资源奇缺的前提下，根本容不得你将一切都考虑清楚、什么都算明白之后才开始操作。

　　在这一阶段，几乎是找到店就要，所有资金、人力和精力都倾注在对规模的扩大中。而由于缺乏经验，达芙妮当时所开的专卖店良莠不齐、参差不一，亏损比例偏高。

　　当连锁专卖形成了一定规模后，达芙妮开始注重效益。经过几年的摸索，达芙妮已经基本总结出了连锁专卖的经营规律，总结出各类城市、各类商圈的店铺经营经验。对于什么样的店前期要亏损多长时间，什么样的店利润率能达到什么水平，已经了如指掌。

　　为了强调效益，从2002年开始，达芙妮对既有的零售点进行了一次大整顿。其采取的主要措施有：

　　1.限期月营业额达不到一定要求的专卖店和专卖柜进行整改，要求在规定时间内将营业额提升到公司所要求的指标。

　　2.公司设定关闭店(柜)的条件，凡是符合条件的店(柜)一律限期关闭。

　　3.限制新开“鸡毛小店”。

　　4.营业面积小的旧店到期，必须扩大店铺营业面积后才同意续租。

　　当年，一批小店、差店、位置偏远的店都被划入整改和关闭之列，甚至有些并不亏损、略有微利的专卖店、商场专卖柜也在强制关闭之列。为此，许多区经理想不通，认为有店开着总是可以出点业绩，哪怕店小，也比没有强，何况有些店还有些许利润，而找新店多不容易。

　　确实，从区域的角度看，不管是什么店，只要开着，总是或多或少会产生营业额，或多或少有助于本区域完成销售指标。可是对企业而言，店再小，前台加后台的人员配置却“一个也不能少”。这样，“麻雀虽小，五脏俱全”，企业为小店所耗费的管理成本、物流成本、资金成本并不比大店、好店来得少，甚至更让人操心。

　　任何一家企业都要追求资金和商品的高周转率。既然投入不少，周转不灵，没有效益，倒不如关闭这些高损耗、低产出的店。只有这样，企业才能集中资源继续拓展大店、好店、新店。

　　2002—2005年，达芙妮实行两手抓、两手都要硬的策略，在连锁专卖事业上既重规模也求效益。总公司下达给各区域市场的任务，既有明确的新增店铺数量指标，也有平均单店业绩指标，还严格限制亏损店占总店数的比例。

　　新店审批，除了店铺本身的条件之外，营业额预测和赢利预测成为最重要的考察因素。除了极具广告效益或有特殊战略意义的形象店、旗舰店之外，所有新开店都十分强调对赢利能力的预期。

　　原有的店铺，其每天是否达到“损益平衡点”都要求给予反馈；对当天亏损的店铺，从总公司到分公司直至店铺的营运人员立刻开始查原因、想对策，予以弥补。所有的店每月都要进行“体检”，按照“健康”、“亚健康”、“门诊病人”和“住院病人”分成四组，由营运体系的人员进行“会诊”，分析原因，追究责任，并分别针对不同的“体检结果”开出“药方”，对症下药。对“久治不愈”的危重“病人”，总公司果断地限期予以关闭。

　　由此可见，企业的连锁经营事业在不同的发展阶段，追求的侧重点是不同的。在资源有限的情况下，某一阶段只能强调某一方面。但企业绝不能忽略“规模”和“效益”中的任何一方。

　　首先是不能忽视规模，是因为，规模是企业快速发展的根基所在，连锁企业必须追求规模，这是其迅速做大做强的核心保证。

本文摘自《成功专卖》

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　　 达芙妮，中国女鞋第一品牌；达芙妮，连锁专卖事业的佼佼者；达芙妮，中小企业的成功标杆。达芙妮高速成长的驱动力在哪里？支撑她快速、稳健成长的根基是什么？她是如何在内忧外困中脱颖而出，特立独行，奠定自己在行业中的标杆性地位的？在她的发展中，又遵循了哪些基本规律和路径？……一言以蔽之，达芙妮的发展对中小企业的成长突破可以提供哪些有意义的借鉴和经验？
本书作者以故事的形式娓娓道来，深入浅出地解剖了连锁零售旗帜——达芙妮。全书通过对达芙妮经营管理体系的全方位剖析，从战略到组织，从管理到文化，从营销到物流，从渠道到零售；力求用活生生的事件，用浅显风趣的语言，揭示达芙妮成功转型为连锁零售企业的内幕，总结零售品牌高速成长的经验，并针对中小企业发展过程中管理的共性问题做了系统性的梳理和总结。