10%的亏损指标

　　2005年，达芙妮总公司下达给各分公司的开店指标中，有一项规定引起了各区经理们的注意：允许各区新年度所开店铺，有10%的亏损店比例。

　　怎么会这样？这是怎么回事？从2002年起，总公司将单店效益列为各区经理重要的考核指标，有时甚至重要到“一票否决”的程度。区经理最怕的就是开了新店亏损，遭总公司没完没了的整改和“念经”，现在怎么会突然放松、发布上述指令呢？

　　原来，经过6年的艰苦摸索，达芙妮从总公司到分公司的各级开店专员，对于如何找店、如何评估新店，哪些店能赚钱、哪些店会亏损等，已经形成了一整套经验体系。他们练就了一双“火眼金睛”，一个目标店条件报上来，几乎马上就能作出判断，进行取舍。与此同时，区经理们也知道如何规避那些“烫手的山芋”，有可能亏损的店坚决不开！

　　从公司效益来讲，这应该值得高兴、值得提倡。可是，陈英杰对此并不以为然，他另有想法。

　　为什么呢？因为，“有可能亏损的店”包括了这样几种类型的目标店：

　　1.一级商圈租金偏高的黄金路段店铺；

　　2.新商业圈，商业气氛有待培养、还欠成熟的店铺；

　　3.未进入的城市，没有开过达芙妮专卖店，区经理没有参照依据的。

　　试想，如果上述三种类型的店铺，因区经理要规避开店风险从而放弃，那么会有什么后果？那就意味着，各区只敢开曾经开有店的城市，只敢找已开店的商圈，只敢签低租金、低风险的小店；那就意味着，达芙妮不可能提升终端的形象、不可能抢占先机、不可能保持行业内连锁经营的领先者地位，马上会面临无店可开的局面；那就意味着“原地踏步”，从此胆小保守、停止进取。而陈英杰素来的领导作风是：可以接受悲壮的失败，甚至鼓励冒险；但绝不允许不战而退，绝不容忍体面地放弃！

　　在这种情况之下，总公司作出允许新开店有10%亏损的指令，要求各区经理放开手脚，大胆找大店、找形象店、找旗舰店，大胆进入新城市、新商圈。对于租金特贵的好店址，总公司特别指出特案特批，超出正常租金部分的费用，总公司将以广告费名义予以补贴，不计算在分公司的成本和考核之列。

　　无疑，这样的政策，解放了区经理们的思想，打消了他们的顾虑。开关虽小，它可以控制乾坤；棋子虽小，错一步全盘皆输。总公司的政策也许是只言片语，但是正确与错误往往决定一个企业、一个品牌、一个市场的成败。

　　正是在这样的决策指导之下，从2005年至今，达芙妮在全国范围内先人一步，漂亮地开出了更多的大店、好店，极大地促进了品牌形象和美誉度的提升，提高了品牌地位，保证了自己在连锁专卖领域继续走在行业的最前列！

本文摘自《成功专卖》

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　　 达芙妮，中国女鞋第一品牌；达芙妮，连锁专卖事业的佼佼者；达芙妮，中小企业的成功标杆。达芙妮高速成长的驱动力在哪里？支撑她快速、稳健成长的根基是什么？她是如何在内忧外困中脱颖而出，特立独行，奠定自己在行业中的标杆性地位的？在她的发展中，又遵循了哪些基本规律和路径？……一言以蔽之，达芙妮的发展对中小企业的成长突破可以提供哪些有意义的借鉴和经验？
本书作者以故事的形式娓娓道来，深入浅出地解剖了连锁零售旗帜——达芙妮。全书通过对达芙妮经营管理体系的全方位剖析，从战略到组织，从管理到文化，从营销到物流，从渠道到零售；力求用活生生的事件，用浅显风趣的语言，揭示达芙妮成功转型为连锁零售企业的内幕，总结零售品牌高速成长的经验，并针对中小企业发展过程中管理的共性问题做了系统性的梳理和总结。