手指与拳头的较量(1)

　　任何企业发展到一定阶段就会面临“瓶颈”问题，此时有些企业不是设法突破瓶颈，而是开始绕开“瓶颈”转做其他副业，搞多元化发展，或者走多品牌路线。仔细盘点下来，知名或不知名的品牌几乎都有不止一个的“兄弟姐妹”，为同一企业所拥有；有的是“叔表兄弟”，企业代理或经授权取得品牌的经营资格。

　　分析企业“喜新厌旧”的原因，大致有如下几个方面：

　　一是满天的麻雀都想网尽，通过品牌阶梯，通过不同定位，最大限度地去扩大市场份额；

　　二是充分利用企业资源，用一个“灶”烧多家饭，争取资源的最充分利用和效益最大化；

　　三是经营遇到阻力或陷入困境，此路不通，想另谋出路。

　　四是鸡蛋不放在一个篮子里，以此规避风险。

　　达芙妮也曾经推出过一系列的新品牌，比如，定位高端的女时装鞋品牌“派那玛”，定位中端的女时装鞋品牌“蓓柔斯”，定位低端的革鞋“红粉知己”等；达芙妮还尝试过同品牌的男鞋、化妆品、丝袜等的市场运作，但是，不论是鞋还是其他产品，几乎都以失败告终。为什么呢？

　　1.创品牌如同培养孩子。

　　创一个成功品牌就像培养孩子成为人才，这其中的艰辛只有为人父母者才知晓。

　　父母的基因好吗？体质好吗？有家族病或先天性疾病吗？成长中有没有发生什么意外而留下后遗症？家庭经济条件好吗？营养充分均衡吗？

　　孩子家教好吗？家风好吗？成长环境好吗？教育环境好吗？教育条件好吗？心灵健康吗？自己有兴趣爱好吗？学习用功吗？学习的竞争对手强吗？

　　即使家家户户重视教育，即使每个孩子都热爱学习，每年参加高考的数千万名学生，能够进入名校的毕竟有限。数年之后，能出类拔萃成为栋梁之才的更是凤毛麟角。多少人里边才出一个人才，多少年才出一个人才，多少人力、物力、财力和精力的投入才出一个人才！

　　其实，品牌又何尝不是如此！许多企业对待品牌并不像对待自己孩子那样有无怨无悔的耐心，能不计成本地投入。不是每个商品都能历练成一个优质品牌的。

　　2.少林高手不一定能打好武当太极拳。

　　企业经营一个品牌成功了，就一定能操作好第二个、第三个品牌吗？

　　鼎鼎大名如“达芙妮”，尚且有高端品牌“派那玛”、中端品牌“蓓柔斯”“胎死腹中”，达芙妮男鞋“兵败麦城”。由此可见，企业能一，并不一定能二。这就像一母生九子，九子大不同一样。

　　品牌的成功，其原因错综复杂；每个品牌，其定位、市场背景、赢利模式和操作方法也不可能完全一样。而许多企业在实行多品牌运作的时候，从理念到方法，甚至操作团队都是一样的。拿酿造“二锅头”的方式去调“鸡尾酒”，虽然名称改叫“鸡尾酒”，可结果还是“二锅头”。

　　企业在开始一个新品牌运作之前，先要盘点资源，不能将品牌想得太简单！

　　3.手指与拳头的较量。

　　拿破仑说：“战争的艺术就是在某一点上集中最大优势兵力。”达芙妮在多品牌屡遭失败的困境下，总结出一个教训：张开五根手指击掌，没有攻击力；收拢五指、握紧拳头、猛力出击，力量自然大增！

　　当企业的资源有限，品牌的内功还不至于“百毒不侵”时，企业要脚踏实地、精耕细作，不要广种薄收、分散资源；企业应该全力以赴将一个品牌做大做强，而不应该顾此失彼。那些富有经验的园丁往往习惯于把许多快要绽开的花蕾剪去，这又是为什么呢？留着这些花蕾不是同样可以开花吗？园丁们知道，只有剪去大部分花蕾，所有的养分才能集中在其余的少数花蕾上。等到这少数花蕾绽开时，才能够绽放得更为美丽、饱满。一把斧头在一个地方连砸50下，再硬的钢材也能砸出个坑；如果东打一下，西打一下，那就留不下痕迹。面对中国如此广阔的市场，一个品牌要想真正成为全国性的、家喻户晓的大品牌，要完成品牌的不断升级创新又谈何容易？岂是10年、20年就能够做精、做透的！

　　事实上，当企业将一个品牌真正运作成功之后，扩张事业版图的机会就会自动找上门来。看达芙妮、百丽，不都是门庭若市，一大把的品牌向她们抛橄榄枝吗？企业何愁没有扩张的机会！

　　巴黎的一家现代杂志以善于搞怪而闻名。有一次，该杂志刊登了这样一个有趣的竞赛题目：“如果某一天罗浮宫突然发生了火灾，而当时的条件只允许从宫内众多的艺术珍品中抢救一件，请问：你会选择哪一件？”

本文摘自《成功专卖》

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　　 达芙妮，中国女鞋第一品牌；达芙妮，连锁专卖事业的佼佼者；达芙妮，中小企业的成功标杆。达芙妮高速成长的驱动力在哪里？支撑她快速、稳健成长的根基是什么？她是如何在内忧外困中脱颖而出，特立独行，奠定自己在行业中的标杆性地位的？在她的发展中，又遵循了哪些基本规律和路径？……一言以蔽之，达芙妮的发展对中小企业的成长突破可以提供哪些有意义的借鉴和经验？
本书作者以故事的形式娓娓道来，深入浅出地解剖了连锁零售旗帜——达芙妮。全书通过对达芙妮经营管理体系的全方位剖析，从战略到组织，从管理到文化，从营销到物流，从渠道到零售；力求用活生生的事件，用浅显风趣的语言，揭示达芙妮成功转型为连锁零售企业的内幕，总结零售品牌高速成长的经验，并针对中小企业发展过程中管理的共性问题做了系统性的梳理和总结。