动力枢纽：“人”(1)

    钱穆在《中国历史研究法》中说：“固然也有人脱离了人和人物中心而来研究历史的，但其研究所得，将总不会接触到历史之主要中心，这是决然可知的。”对蝴蝶模型来说，“人”处在最中心的枢纽位置。因此，“人”这一要素的解读也是本书最为着力的中心内容。“人”这一要素将分为两个部分：一是“人才学”，包括人才之观念、人才之标准及其具体展开、人才的自我修炼等几个方面；二是“领导学”，包括领导人的个人修养、领导人的工作方法、网罗和使用人才、领导人的个性和决策模式等几个方面。

    1、人才学：越是高层人才，越需要个案处理

    就人才学来说，不能不先说到“人性论”。孟子主张“性善”，荀子主张“性恶”。人性到底是善还是恶，直接影响到管理哲学。如果说人性皆善，则人人是英杰，满街是圣人，管理只是“激励”；如果说人性皆恶，则人人是蜡烛，不擦不亮，管理只是“惩戒”。

    关于人才之标准，中国历史上有一个争论的焦点：“才”重要，还是“德”重要？司马光在《资治通鉴》中提出“德才兼备论”，他说：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”这是说，德和才都重要，而德尤其重要，处在主宰（帅）的地位。“六出奇计”的陈平（后为西汉丞相）告诫汉高帝刘邦，争夺天下的时候要重用“爪牙、豪桀之士”。陈平是一个美男子，他有此主张，跟他自己的身份非常吻合，因为他自己的“德”就很成问题。曹操的主张与陈平相似，一个人只要有才，他就用，德方面的情况，曹操是不管的。从中国历史观察，“德与才”之辩，蔚为大观。其中，重德者之末流渐至“女子无才便是德”，重才者之末流渐至孟尝君（战国四公子之一）的“鸡鸣狗盗之徒”。

    如果观察人才最终得以成立的个案，就不是灰色的人性论或僵硬的“德才之辩”所能概括的了，最典型、最曲折的案例莫过于辅助齐桓公（公子小白）成为“春秋首霸”的名相管仲。管仲能够名垂青史，实在是因为他有一个童年好友鲍叔牙。管仲在回忆他和鲍叔牙的交往时说：

    吾始困时，尝与鲍叔贾（合伙做生意），分财利多自与（给自己多分钱），鲍叔不以我为贪，知我贫也；

    吾常为鲍叔谋事而更穷困（越弄越糟），鲍叔不以我为愚，知时有利不利也；

    吾尝三仕三见逐于君（三次做官三次被开除），鲍叔不以我为不肖，知我不遭时也；

    吾尝三战三走（在战场上多次做逃兵），鲍叔不以我为怯，知我有老母也；

    公子纠（管仲辅助公子纠，鲍叔牙辅助公子小白）败，召忽死之（召忽跟管仲一起辅助公子纠，公子纠败，召忽自杀），吾幽囚受辱（管仲不肯自杀），鲍叔不以我为耻，知我不羞小节而耻功名不显于天下也。

    从管仲的自述来看，他的道德品质、能力、气节都值得怀疑，他自己也感到说不过去，但是鲍叔牙不这么想，鲍叔牙永远把管仲往好处想，为他的贪婪、失败、胆怯、苟延残喘找客观原因。因此，管仲最后总结说：“生我者父母，知我者鲍叔也。”鲍叔“五不以”，宠信管仲到如此程度，2500年后的今天依然让人无比动容。我认为在中国历史上，管仲与鲍叔牙的友谊堪称最伟大的男人的友谊。（当然，我不希望有“专家”忽然考证出管仲与鲍叔牙是同性恋，因为我已经看到有“专家”考证出李白与杜甫是同性恋了）“千里马常有，而伯乐不常有”，的确不是虚言。

    从管仲和鲍叔牙的事迹中，也可以引申出一个重要结论：越是高层人才，越需要个案处理。正如柳传志为了同时留住杨元庆和郭为，硬是把联想分拆成两家公司。在柳的战略视角中，一家公司再没有比一流人才流失更大的成本了。同样，索尼的盛田昭夫“判断”大贺典雄将是索尼必不可少的天才，他决心不能失去他。大贺典雄1953年大学毕业，盛田就邀请他“非正式地”加盟公司（“签一个非全日制工作的合同”）。大贺强烈反对，因为他已经决定将来要当一名独唱演员，而不想成为商人，但盛田坚持要他在精神上接受上述建议，并不要他真正尽义务，并且每月给他3000日元。盛田整整花了6年时间才最终于1959年说服大贺典雄加盟索尼。大贺典雄1982年接任总裁时，公司年营业额150亿美元，到他1995年将日常事务管理交给出井伸之时，公司的年营业额已上升到450亿美元。

本文摘自《中国式公司成长战略》

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　　迄今为止，公司管理人员虽热衷于从中国历史中汲取管理智慧，但绝大多数信息都是离散的、局部的。本书通过中国历史系统研究组织成长战略。研究的目的在于对当代中国公司成长战略有所启迪。蝴蝶模型试图用9个结构化的中国式概念来解释一个组织成长之全过程。它为真正的战略领导者提供了一种强有力的思维地图，而所有事业的参与者也能从中找到自己的职责、动力和方向。蝴蝶模型强烈地感觉到在西方管理技术研究贡献种种成果之余，真正的战略领导者需要加以整合，从而形成一种整体、圆融、全景式的观点。事实上，“蝴蝶模型”是通过中国历史研究组织成长战略的第一个战略理论模型。