目标+理念（价值观）+方法+途径

    道：“目标+理念（价值观）+方法+途径”的一个综合体

    所谓“道”，《孙子兵法》五力模型中的解释非常简单：“令民与上同意”，从而造成“上下同欲”的理想状况。按现在的说法，有一个对“内部顾客”营销传播的问题在里面。

    在现代企业管理领域，“道”很容易让人直接理解为“价值观”，但蝴蝶模型中的“道”要宽广得多。在蝴蝶模型中，“道”是指“目标+理念（价值观）+方法+途径”的一个综合体，既有明确的目标和理念（价值观）的指引，又有实现目标的具体方法和路径。

    “道”虽然人人能用，但说起来比较复杂。《老子》说：“有物混成，先天地生。寂兮寥兮，独立不改。周行而不殆，可以为天下母。吾不知其名，字之曰道。”这是本体论。《庄子》则说：“道行之而成”，就像鲁迅说的那样：“地上本没有路，走的人多了，便成了路。”钱穆在这个意义上展开说：“因此道，必由我们之理想而确定，必又由我们之行动而完成。”

    道的“排他性”与杰克•韦尔奇的实践

    孔子说：“道不同，不相为谋。”由此可见道具有“排他性”，间接地造成了“人以群分，物以类聚”的格局。孔子又说：“人能宏道，非道宏人。”但我觉得道也能宏人，即从物质观念的道来讲，人类修建了高速公路，而高速公路也使人类远行的效率大大提高，这就是道宏扬了人；从精神观念的道来讲，惠普之先辈创设HP之道，必将吸引和优化后世惠普之人，而其中之杰出者又能对HP之道有新的继承和开创，其中的关键之处，或许只在于先把“道不同，不相为谋”的人排除在外。道的“排他性”在杰克•韦尔奇的理念中非常清晰：

    通用电气的杰克•韦尔奇把职业经理人分为四种：第一种人具备正确的价值观，并且领导他们的部门实现盈利目标。这些人会得到提拔。第二种两者都做不到，他们就会被开除。第三种人具有正确的价值观，但是没能达到报表上的数字——“你要再给他们一个机会。”第四种人能够完成指标，但是和公司的价值观格格不入。比如说，也许这个人喜欢高谈阔论而企业却有着鼓励团结写作的文化。“这种人会给公司带来致命的灾难。”虽然这很困难，但是老板需要让这些人离开，因为如果不这样做，那么整个公司的文化就会受到侵蚀。从长远来看，这比某个部门的利益下滑更加糟糕。

    （沃顿知识在线：《要想赢？听听杰克•韦尔奇的实用建议吧！》）

    中国人最讲“道理”

    在中国人的观念里，“道与理”是紧密相连的。钱穆先生分析了“道的世界”和“理的世界”：

    道的宇宙，是在创造过程中，有多种可能的变动，而且有些处尽可由人来作主；理的宇宙，则先已规定了，在此规定中，无法有变动，谁也不能另有主张，另有活动之余地。再换言之，此一宇宙，有些是可知的，而有些则终极不可知。此宇宙决不是全不可知，但也决不是全可知。此宇宙决不是全不可改造，但也决不是全可改造的。此宇宙是被限定的，而在其被限定之内，却有无限的可能。宇宙如此，人生亦如此。这一个世界，照中国人的看法，究竟是道的世界呢？抑还是理的世界？则不如说这一世界乃是道理合一相成的世界。

    钱穆的分析有几点值得注意：一是“道”必须靠行动，当然是百折不回的行动才能完成，“道由人兴，亦由人行”；二是“道”有“理”的部分规定性，也就是道必须反映、遵循某些客观规律，因此也可以说“道”在某种意义上是透明的。比如儒家的道就是透明的，概言之，即是“仁”，具体来讲，就是“安民”与“养民”，所以即使在战争年代，朱元璋也以“少杀人”为上。比照现代商业竞争，世界500强排名第一的沃尔玛，其道也是透明的，而且非常简单，就是“让每一个顾客满意”，也是“安民”与“养民”的意思，也是“理”的规定性。

    道的最高原则是“用阴用阳”

    只有组织的最高领导人才能真正感知并进而把握该组织的“道”。《易经》中说，“一阴一阳谓之道”，因此“道”的最高原则就是“用阴用阳”。组织最高领导人的任务就是调理该组织经常处于变动之中的种种阴阳。蝴蝶模型具体分析了组织“用阴用阳”的22种形态，包括一般观念领域的“方/圆、动/静、巧/拙、智/愚”等，组织治理领域的“用文用武、用恩用威、用儒用法、集权/分权、人事/制度、无为/有为”等，组织竞争领域的“用攻用守、用正用奇、用虚用实、用刚用柔、硬实力/软实力”等。不论在组织治理领域，还是在竞争领域，还是在个人的人生领域，所有的决策，或者行动的事实依据，都逃不脱上述种种阴阳的纠缠。

    蝴蝶模型“组织成长模式”最终结论：

    任何不能做到“道—法—术”一以贯之的组织都是不安全的

    一个组织能在“法”的层次展开其画卷是一种了不起的成就，因为从“术”向“法”的“惊险一跃”只有极少数组织能够达到，而且即使达到，能不能稳定地展开，能不能在人事递代之际找到一种既稳定又有创新的传承，都非常难以预料。现在，假如一个组织在历史的曲折航道里居然淌过了种种急流、险滩，找到了既宽阔又平坦的河床，它在“法”层面的种种尝试和努力让它在一次又一次的“纠错”中找到自身所以成功的理念（价值观）、方法和途径，那么这个组织就得了“道”。从此，这个组织才配得上一个尊贵的称呼：“行道者”。

    行道者拥有一种复合结构，“法”和“术”内生其中，一以贯之：“道”具有最高的稳定性，“法”具有与环境自适应的机能，而“术”应变无穷，生生不息。

本文摘自《中国式公司成长战略》

---

　　迄今为止，公司管理人员虽热衷于从中国历史中汲取管理智慧，但绝大多数信息都是离散的、局部的。本书通过中国历史系统研究组织成长战略。研究的目的在于对当代中国公司成长战略有所启迪。蝴蝶模型试图用9个结构化的中国式概念来解释一个组织成长之全过程。它为真正的战略领导者提供了一种强有力的思维地图，而所有事业的参与者也能从中找到自己的职责、动力和方向。蝴蝶模型强烈地感觉到在西方管理技术研究贡献种种成果之余，真正的战略领导者需要加以整合，从而形成一种整体、圆融、全景式的观点。事实上，“蝴蝶模型”是通过中国历史研究组织成长战略的第一个战略理论模型。