“信”具有一票否决制(3)

    【可口可乐：作为西方企业的代表】

    1886年，可口可乐诞生于美国乔治亚州的亚特兰大市。在公司发展的头20年里，公司的总人数不超过30人。到1899年，公司有15名旅行推销员乘着火车到处推销可口可乐。虽然可口可乐当时很渺小，但他们自认为是可口可乐人——一个与众不同的群体。在上路前，艾萨•坎德勒总要对他们充分灌输“可口可乐信念”，让他们在生产部短暂地工作一段时间，强调配料的纯正、秘方的圣洁以及产品的非凡特性。

    艾萨•坎德勒使可口可乐人深信：“他们正在推销世上最伟大的公司的最好的产品。”这些皈依可口可乐的人被深深的“信仰之光”激励着，努力克服每一个障碍。像早期的基督教徒一样，艾萨•坎德勒的旅行推销员常常面对敌意、谣言和冷漠——但是正如那些殉道者一样，无论遇到什么事情，他们都坚守自己的可口可乐信仰。

    事实上后来可口可乐的发展完全实现了艾萨•坎德勒的梦想。珍珠港事件不久，罗伯特•伍德罗夫下达了一项特别命令：不管美国军队在什么地方，也不管本公司要花多少成本，我们一定要让每个军人只花5分钱就能买到一瓶可口可乐。这是可口可乐通过第二战世界大战成为世界性饮料的契机。可口可乐让人们产生了一种心理：渴望把它比作“圣像”或珍贵的“圣徒遗物”。许多瓶可口可乐在战后也未启封，而被作为一种神圣的纪念品收藏起来了。在战争年代，可口可乐开始被明确地比作一种宗教信仰。“某位技术观察员评论说：一个可怜的家伙，胳膊腿都被炸飞了一半，若不是听见能得到一杯可口可乐，他真的就不想再活下去了。他对护士说别哄他，但当他真的拿到饮料时，像个孩子似的失声痛哭起来，因为可口可乐勾起了他对家乡的回忆。”（参见马克•彭德格拉斯特：《上帝、国家、可口可乐》）

    很难想象，可口可乐大厦如果不是以“信仰和信念”作为龙骨，怎么可能有时至今日屡次登临“世界品牌一百强”的殊荣，而且可口可乐公司已经拥有120余岁的“大年”。

    【日本松下电器：作为东方企业的代表】

    松下幸之助在1917年开始创办自己的公司，公司的第一项产品是由电池供电的自行车灯。到了20世纪30年代，尽管日本整体的经济状况相当差，但是松下电器已经变成了一个欣欣向荣的公司。公司的成功在很大程度上得益于松下本人从不满足于现有成功的态度。他总是在寻找方法改进产品的质量或者以更低的成本生产该产品，而且，他也总是在寻找方法来提高公司员工的贡献水平。他的成功大部分源于他能创造性地使员工参与到领导过程中来。在诸如员工参与、公司价值观陈述等观念开始流行的半个世纪以前，他就意识到一个人的工作理由对他的工作质量有着深刻的影响。

    他是在1932年参观日本的一个宗教社区时认识到这一点的。他注意到，尽管社区中的成员根本不拿工资，但他们在工作中却表现出了热情、虔诚和勤劳。松下想象着，如果公司中的工作能被赋予宗教般的意义，这将对公司产生何种影响。他相信，员工将会表现出更高的满意度和更强的生产力。这促使他对公司的根本目的进行了深层次的个人反思。在几个月后，他向公司全体员工作了一次历史性的演讲。在这次演讲中，他大胆地提出：“制造商的使命应该是消除贫困，将整个社会从困苦中解脱出来，并给社会带来财富。”他也承认，实现这一使命可能需要花费数个世纪的时间，但他仍然要求公司中的每个员工接受他所谓的神圣召唤。仅仅几个月之后，他继续罗列出了一套理念，并要求全体员工接受。下面就是他的理念：

    服务于公众；

    公平且诚实；

    为共同事业而组成的团队；

    为改革而不懈努力；

    礼貌且谦恭。

    松下的演讲并没有多少富于雄辩或者激动人心的色彩，但它所传递的信息与公司一直以来的运作方式一致。更重要的是，松下在演讲之后所表现出的行为与他的愿景、他所提倡的理念保持一致。在组织层次上，他引入了企业员工持股计划等制度，他还鼓励员工进行目前所谓的“员工参与管理”。

    （摘自理查德德•哈格斯：《领导学》）

    前几年非常流行请外面的专家给企业导入CI，从松下的案例可以看出，CI中的理念部分岂是外部专家能插上话的。伟大的理念只能源自一个真正的企业领导者的宏大愿景，这个愿景的实现“可能需要花费数个世纪的时间”，但这并不重要，因为在我们一生能够亲历的时间尺度内，这种理念已经产生了伟大的结果。

    “信仰和信念”对一个人、一个组织为何如此重要？可口可乐公司1981年上任的董事长及CEO罗伯托•郭思达最喜欢的一本书是俄国大作家陀思妥也夫斯基的《卡拉玛佐夫兄弟》，在这本书中，伪善得可怕的大检察官嘲笑我们这些“可怜的生物”一定要找到“某种全人类都信仰和崇拜的东西；其本质就是它可以把人类凝聚在一起。自人类诞生以来，渴求信仰共有便是折磨每一个独立个人和全人类最大的不幸。”对于大检察官来说，我们都是可怜而不安的灵魂，不顾一切地寻求任何有意义的东西。（参见马克•彭德格拉斯特：《上帝、国家、可口可乐》）

本文摘自《中国式公司成长战略》

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　　迄今为止，公司管理人员虽热衷于从中国历史中汲取管理智慧，但绝大多数信息都是离散的、局部的。本书通过中国历史系统研究组织成长战略。研究的目的在于对当代中国公司成长战略有所启迪。蝴蝶模型试图用9个结构化的中国式概念来解释一个组织成长之全过程。它为真正的战略领导者提供了一种强有力的思维地图，而所有事业的参与者也能从中找到自己的职责、动力和方向。蝴蝶模型强烈地感觉到在西方管理技术研究贡献种种成果之余，真正的战略领导者需要加以整合，从而形成一种整体、圆融、全景式的观点。事实上，“蝴蝶模型”是通过中国历史研究组织成长战略的第一个战略理论模型。