“信”具有一票否决制(1)

    二、“信”具有一票否决制

    “信”是一种精神力量，很难量化，但的确是最重要的组织要素之一。拿破仑曾经说：“在战争中精神之于物质是三比一。”为什么是“三比一”，而不是“四比一”或“二比一”，这个我不知道。

    “信”在具体操作上以收取、整理人心为旨归。北宋苏东坡反对王安石变法，他在《上皇帝书》中说：“人主之所恃者，人心而已。”而竞争所恃者，大略也是人心而已。蒙牛人力资源七步法则中说：“98%的经营是‘人性’，人性的本质是‘面子’。”很透彻，也很中国化。

    “信”在“道、法、术”三个层次也各有倚重，归纳如下：

    ①信仰、信念——“道”

    ②信用——“法”

    ③信心——“术”

    “信”在“术”的层面主要诉之于“信心”。一个对自己没有信心的人、一个没有信心的组织、一个没有信心的团队，纵使占有丰富的物质资源，在竞争格局中也很难处于应得的优势地位。公元前204年，韩信“背水一战”，“置之死地而后生”，是强化信心的一种极端做法。

    韩信战胜以后，将领们都向韩信祝贺，并趁势问韩信说：“兵法上讲：‘布军列阵要右边和背面靠山，前面和左边临水。’而这次您却反而让我们背水布阵，还说什么‘待打败赵军后再会餐’，我们当时都很怀疑，但是竟然取胜了，这是什么战术呀？”

    韩信说：“这种战术也是兵法上有的，只不过你们没有留意罢了！兵法上说‘陷之死地而后生，置之亡地而后存’，况且我所率领的并不是平时训练有素的将士，这即是所谓‘驱赶街市上的平民百姓去作战’，势必要把他们置于死地，使他们人人为各自的生存而战；倘若给他们留下活路，他们就会逃走，难道还能够用他们冲锋陷阵吗？”

    将领们心悦诚服地说：“对啊！您的谋略的确不是我们能比的呀！”

    在极端竞争的情况下，不给自己留退路是很重要的，假如有退路就可以另做他想，则非失败不可。尤其韩信领导的军队只是乌合之众，“置之死地而后生”几乎是唯一正确的选择。

    “信”在“法”的层面主要诉之于“信用”。商鞅变法前必须先“城门立木”，燕昭王“千金买骨”，魏文侯不失虞人之约，都是在用以小见大的手法建立政府或领导人的信用体系。

    城门立木：

    公元前359年，法令已制订但尚未公布，商鞅怕老百姓不相信政府，于是在国都（在今陕西临潼）的集市南门立下一根长三丈的木杆，下令说如果有人能把它拿到北门去就赏给十金。老百姓觉得这件事很奇怪，没人动手去搬。商鞅又说：“能拿过去的赏五十金。”于是有一个人半信半疑地拿着木杆到了北门，立刻获得五十金的重赏。这件事情以后，商鞅才下令颁布变法法令。

    千金买骨：

    公元前312年，燕国（国都在今北京）贵族共同推举太子姬平为燕昭王。昭王是在燕国被齐国（国都在今山东淄博）攻破后即位的，他凭吊死者，探访孤贫，用重金招募人才。燕昭王对郭隗说：“齐国趁我们内乱攻破燕国，我深知燕国国小力弱，不足以报仇。然而，招揽天下贤士与他们共商国事，以雪先王之耻，始终是我的愿望。先生如果见到合适人才，我一定亲自服侍他。”郭隗说：“古时候有个君主派他的贴身随从用千金去求购千里马，那个人找到一匹已死的千里马，用五百金买下马骨带回。君主大怒，他的贴身随从解释说：‘死马您还买，何况活的呢！天下人知道了，好马就会自动送上门来。’结果不到一年，果然得到三匹千里马。现在大王您打算招致人才，就请先从我郭隗开始，比我贤良的人，都会不远千里而来的。”于是燕昭王为郭隗翻建府第，尊他为老师，各地贤士果然争相来到燕国。

    不失虞人之约：

    公元前403年，魏文侯魏斯（国都在今山西夏县）与群臣饮酒，奏乐间，下起了大雨，魏文侯却下令备车前往山野之中。左右侍臣问：“今天饮酒正乐，外面又下着大雨，国君打算到哪里去呢？”魏文侯说：“我与山野村长约好了去打猎，虽然这里很快乐，也不能不遵守约定！”于是前去，亲自告诉山野村长今天停止打猎。

    以上是三则关于信用的小故事，可以再看一个稍大的案例。

本文摘自《中国式公司成长战略》

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　　迄今为止，公司管理人员虽热衷于从中国历史中汲取管理智慧，但绝大多数信息都是离散的、局部的。本书通过中国历史系统研究组织成长战略。研究的目的在于对当代中国公司成长战略有所启迪。蝴蝶模型试图用9个结构化的中国式概念来解释一个组织成长之全过程。它为真正的战略领导者提供了一种强有力的思维地图，而所有事业的参与者也能从中找到自己的职责、动力和方向。蝴蝶模型强烈地感觉到在西方管理技术研究贡献种种成果之余，真正的战略领导者需要加以整合，从而形成一种整体、圆融、全景式的观点。事实上，“蝴蝶模型”是通过中国历史研究组织成长战略的第一个战略理论模型。