高境界是“无所不包”(2)

    再拿“财物”资源来举例说明，秦长城的兴建、京杭大运河的开通、遍布全国的驰道网（高速公路网）的建设，绝对是基于大战略的考虑，属于“道”层次；历朝历代的屯田制度、盐铁专营制度、“缴纳粮食的人和在前线杀敌的人一样得到封爵”（商鞅变法的内容之一）等种种制度设计，以及成功或不成功的财政经济改革，则是在战略时间内展开的，属于“法”层次；至于秦昭王让15岁以上的秦国男子全部奔赴前线，和赵国在长平决战（前260年）；田单把耕田的牛集中起来，牛角绑上尖刀，身披彩幔，作为一种从末见过的新式武器大破入侵的燕国军队（前279年）；唐朝增加新的税种（税间架），每房屋两架为一间，上等房屋征税2000钱，中等的征税1000钱，下等的征税500钱，以弥补军需的不足（783年），凡此种种，都是短期行为，属于“术”的层次。

    资源整合观念符号举例

    人财、物竞争

    道大括弧教育（知识和信仰）秦长城

    京杭大运河

    遍布全国的驰道网团结一切可以团结的力量，把日本鬼子淹没在“人民战争的汪洋大海中”（全面抗战）

    法中括弧人才选拔、培养、奖惩等一系列制度建设屯田制度、盐铁专营制度、“缴纳粮食的人和在前线杀敌的人一样得到封爵”（商鞅变法）正规军队加上地方民团、游击队。

    术小括弧整合人才的短期行为（长平之战，秦昭王让15岁以上的秦国男子全部奔赴前线）田单把耕田的牛集中起来，牛角绑上尖刀，身披彩幔，作为一种从未见过的新式武器大破燕军（田单复齐）只有正规军队参与抗战（片面抗战）

    资源运用的最高境界是“以弱胜强、以少胜多”

    在竞争领域，资源只是取胜的必要条件，而非充分条件。不然，官渡之战中的袁绍、淝水之战中的苻坚就不会以绝对优势的兵力而大败。资源的柔性产生于资源的动态运用，动态运用产生“效率”，从而在某一时空节点上形成比较性优势。如果没有资源的动态运用，就不能解释历史上众多“以弱胜强、以少胜多”的经典案例。在资源处于弱势的情况下，毛主席的“集中优势兵力打歼灭战”、“积小胜为大胜”的战略原则几乎是唯一的选择。布热津斯基也在《大抉择》中评价9•11事件时说：“弱者一旦将仇恨的焦点过于简单化就变强，而强者一旦照此办理就变弱。”

    蝴蝶模型“战略决策模式”综述

    组织领导人在做决策的时候，第一步是校准“时间尺度”。第二步则是客观评价组织的“信指数”，如果是“道”层次的决策则要判断：我的组织有信仰吗？如果是“法”层次的决策则要判断：我的组织有诚信吗？如果是“术”层次的决策则要判断，我的组织有信心吗？不管其他决策要素如何优越，如果“信指数”不达标，则该决策方案就不能实行，因此“信具有一票否决制”。

    在“信指数”的考量合格以后，战略决策涉及到对组织资源的合理评价，而组织资源的“现状”实肇始于组织“既往”整合资源的观念和方法。如果是“道”层次的决策，则必须有“大括弧观念”导向下的深厚积累；如果是“法”层次的决策，则必须有“中括弧观念”导向下精耕细作；如果是“术”层次的决策，则必须有“小括弧观念”导向下的灵活机动。因此，“决策”和“成长”决不是分离的两种过程，而是阴阳合抱、合二为一的。

    最后，对资源灵活运用的可能性使战略决策显得扑朔迷离，为领导人的个性、精神和胆略预留出丰富多彩的空间，也让历史比小说家的“虚构”更加精彩。

    蝴蝶模型综合图（全书纲要）

    “成长”和“决策”的互动最终使蝴蝶模型的左翼和右翼首尾相连。高质量的决策促使组织成长，成长又为组织提供了更多的资源。而所有这一切的动力之源就是位于蝴蝶模型正中位置的“人”，而所有的组织成长画卷又都是在天与地之间展开的。

本文摘自《中国式公司成长战略》

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　　迄今为止，公司管理人员虽热衷于从中国历史中汲取管理智慧，但绝大多数信息都是离散的、局部的。本书通过中国历史系统研究组织成长战略。研究的目的在于对当代中国公司成长战略有所启迪。蝴蝶模型试图用9个结构化的中国式概念来解释一个组织成长之全过程。它为真正的战略领导者提供了一种强有力的思维地图，而所有事业的参与者也能从中找到自己的职责、动力和方向。蝴蝶模型强烈地感觉到在西方管理技术研究贡献种种成果之余，真正的战略领导者需要加以整合，从而形成一种整体、圆融、全景式的观点。事实上，“蝴蝶模型”是通过中国历史研究组织成长战略的第一个战略理论模型。