第3章 平中见奇的运输公司：实现变革(4)

    20世纪60年代货运列车的运载量将持续下降。

    UPS已经开始在西海岸开展小规模的批量快递业务。当它进入洛杉矶时，公司继承了一笔在当地批发商和零售商之间快递货物的业务。但是，开展大规模的批量业务还存在着巨大的进入障碍。

    首先，很多联邦法规和州政府限制州际贸易，所以快递公司不能将货物从一个州运送到另一个州，但是也有少许例外情况。因此，如果UPS试图获取这一权力的话，那么当地的卡车和铁路货物公司会准备捍卫他们在本州内的领地。其次，UPS需要发展不同的客户群体，需要从事更多、更复杂的贸易。凯西费了好大的劲才让经理们理解了这个简单的道理。他们理解零售流出，现在他们需要了解零售流入。最后，1913年美国邮政局开通邮包服务，这就意味着美国政府将与UPS展开直接竞争。

    但是20世纪50年代集中零售快递业务的衰落使得公司进退两难。1952年初美国邮政局停止接收超过20磅的包裹，这看上去似乎是个暗示。1953年UPS开始在一些交通繁忙和政策相对开明的地区开展小规模批量服务的实验。与此同时，UPS获准将批量业务延伸到加利福尼亚州的旧金山市和奥克兰市，并通过批量业务把洛杉矶和旧金山的市场连接了起来。

    长途卡车司机试图阻止这样的行动，但是UPS通过论证它需要的正是其他货运公司所不愿接收的小件货物，从而平息了反对声。为了在旧金山发展客户，UPS的销售人员开始主动打电话，并且开发了一些市场，于是每天的批量业务很快就达到1万件。

    在接下来的几年内，UPS开始在芝加哥的心脏地带扩大批量业务，培养“大约50家中小型客户”。为了迎接小型货运公司的挑战，UPS的业务从芝加哥中心区一直辐射到200英里开外的地方。尽管运费有所上升，但是这个行动带来了足够多的新客户，从而使业务走上正轨。在不到一年的时间里，UPS为400多位客户提供服务，在芝加哥的日处理包裹量为5000件。

    1954年6月4日，UPS在芝加哥Loop商业区的西南角开工建设五层的分拣中心大楼，这表明在开始尝试开展批量业务之后的一年里公司已经渡过难关。《芝加哥论坛》的评论文章中提到当时公司有600个客户。1954年乔治•史密斯认为新业务“与我们的期望相符合”，但公司却是“浅尝辄止”。

    毫无疑问，早期从事批量业务的区域与从事零售业务的区域是连成一体的。在郊区公司将零售业务与批量业务混合起来；而在市区则是用独立的交通工具和路线来处理新业务。无论是哪种方式，UPS司机仍然身着棕色制服，还是那样的专业举止，在快递行业UPS仍然有着举足轻重的地位。

    实施战略转向

    尽管早期批量业务的前景很美好，但是公司仍然耗费些许时间才完成战略重组。当初凯西和史密斯认为批量业务仅仅是副业，看重的是它为公司传统核心业务带来的收益。1953年公司评论道：“进入批量领域的一个重要原因就是小件包裹的增长，这可以促使我们将零售快递的单位成本尽可能地降低到最低水平。”

    在年度报告里，公司强调的是新业务为传统业务所带来的收益。通过降低单位成本、扩大服务领域和瞄准高峰时段(如圣诞节)，UPS开展的批量业务能够支撑其逐渐下滑的零售快递业务。

    机会常常稍纵即逝，凯西和史密斯不希望引起执政方的愤怒或注意，也不希望竞争者意识到UPS所发现的巨大的市场需求。因为如果UPS能够解决法规方面的障碍，那么其美好的前景会使得人们怦然心动。尽管公司的业务主要局限在相对狭窄的领域，但是批量业务快速增长。毕竟，如果公司能够自由收集并快递包裹，能够从邮政局那里获得小件邮包，那么其增长潜力是巨大的。

    1956年，批量业务开始取代零售业务在公司经营理念里的核心地位。零售快递业务持续下滑，而批量业务继续增长，这时凯西觉得是时候表明自己的立场了。尽管在当年的财务报告里提到零售商店的快递服务仍然是公司的主营业务，但是他毫不掩饰地认为UPS已经开始转移路线：“事实就是，如果我们仍然仅仅依赖零售包裹，那么我们公司的前景就不会那么光明。”他这样写道。

本文摘自《UPS百年成功之道》

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