第3章 平中见奇的运输公司：实现变革(5)

    阐释理想和实施转变

    将UPS转变为一家提供批量业务的公司的关键步骤就是将这个新战略传达给员工。凯西必须确保20世纪50年代伴随业务萧条而生的颓废情绪不会削弱新的努力。

    尽管没有现成的“变革管理”教材，凯西还是本能地带领UPS走过了这个伟大的转折期。首先，在1954年的年度报告里他承认，如果公司管理层没有全新的理想，那么公司将会面临“糟糕的窘境”。接着他描述了这个理想：由于经济潮流的不断推动，使得通过现代高速公路和大型飞机跨越遥远的地理距离运送包裹成为可能。UPS的业务将会极大地推动美洲大陆贸易的发展。最后他为实现这一转变拟定了时间表，认为在十年后，除了继续服务零售商店，UPS应该能够在两天内，通过汽车或飞机将批量小件包裹递送到美国的任何城市或乡镇。如果一切如愿，那么UPS就需要处理几百万件的各类包裹。

    这个提议很大胆。从来没有一家商业公司在全国范围内建立以卡车和快递车辆组成的陆运网络，其实UPS准备做的事情类似于19世纪在美国全国建立铁路和电报网络的行为。

    为了能够实现目标，UPS需要变得更加庞大。UPS的势力范围越大，那么它所能收集到的包裹也就越多。当初集中零售快递业务是一系列互相独立的运营过程，而现在新业务需要紧密地联系在一起。

    凯西还担心新UPS的文化影响。UPS的结构使得经理和员工能够形成当家作主的感觉，不论是实质性的还是象征性的。简单而言，百货公司的快递业务永远只能局限在当地。

    现在UPS的迅猛扩张带来了挑战，它不能失去维系公司文化的关键元素—进取心、动力和忠诚。所以内部晋升、员工持股和忠心耿耿的司机的价值仍然需要继续强化。

    1956年在与公司高管的一次谈话中，凯西向到会的每个人传递了一则管理变革的信息，这就是UPS内部著名的“与乔对话”，它已深深根植于公司的业务模式和每个员工的心中：

    在如今的商业世界，好机会总待在你能找到的地方，奖章只会颁发给有所准备的人们。对于那些最早涉足的人们而言，新行业、新业务就会显得朝气蓬勃，因为在它们的成长历程中有与别人分享的机遇。尽管公司已经存在半个世纪，但是你、我和乔，很幸运地身处新业务当中。

    从零售到普通快递

    凯西制定了一个目标，那就是在十年内建立覆盖全美的批量快递综合网络。实际上UPS耗费了三十多年才实现了这一壮举。1952年UPS开始增加批量递送业务路线，这就进一步强化了UPS的黄金路线，它意味着UPS可以通过毗邻的州将包裹从一个海岸运送到另一个海岸。

    一直以来，UPS都在为获得法律许可而努力，一个地区接一个地区、一个州接一个州、一个听证会接一个听证会，UPS一直在努力，为此耗费了大量的时间和精力。长途货运公司，如铁路快运以及汽车公司和小型快递公司等相关利益集团都试图阻止UPS进入新的领地，用前任首席执行官奥兹•尼尔森的话说就是他们每次都要聘请“许多律师”。但是UPS并不惧怕法律程序，代理律师乔•特伦弗从小公司聘请几千名见证人来证明UPS为那些急需帮助的人们提供服务。此外费城的伯尼和巴迪•斯格尔律师也很有能力，尽管尼尔森认为他们非常苛刻，而且厚颜无耻。

    但是，聚焦于黄金路线也付出了一些代价。例如在联合快递航空公司失败后的第20年，也就是1953年。UPS开辟了航空快递服务，在全国各地的两个主要城市之间提供次日到达的快递服务，人们称这种服务为BlueLabelAir。但是UPS应该投入更多的精力来关注如何将陆地上完善的中心辐射模型应用于航空快递服务。

    1975年，公司在西海岸、东海岸和中西地区的州之间开辟了陆运服务，从此正式形成黄金路线，这成为UPS历史上的重大事件。

    

本文摘自《UPS百年成功之道》

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　　走进UPS，你会被告知：“跟着我们的司机一起上路吧！”如果你想真正了解UPS作为世界领先的货运物流公司有什么与众不同之处，如果你想了解UPS有什么值得现在的管理者学习借鉴的地方，那么就要从UPS的司机们开始。无论是谁，无论在何种场合，只要提及UPS，你就会立刻听到他们司机的名字：鲁迪、墨菲、帕特里克、陈或者是苏。在一个闷热难当的酷夏清晨，当你发现一个全部用百合花制作而成的史努比伫立在普雷斯顿·贝利(PrestonBailey)大街上，肯定会投以艳羡的目光，这是纽约市为它的第二十五条街道命名而特别制作的。UPS开出的面值68.15美元的货到付款包裹单引发了一阵骚动，很多人都想找这位UPS的资深司机—鲁迪R26;泰勒帮忙运送包裹。