一、“物码”和“人码”(3)

　　海尔物流采用先进的过站式物流运作模式。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购所必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动，这就要求库存信息系统在低库存乃至零库存的要求下，及时准确地满足事业部连续大规模的流水线生产。

　　在外向物流方面，海尔制造基地周边并没有成品仓库，成品下线后，立即直接发送。除了直发到客户，海尔还在全国设立的42个配送中心进行直发中转。这42个配送中心构成了海尔集团服务市场和客户需求的重要物流网络。通过尽量减少任何一次多余的搬运、装卸与存储，海尔的供应链速度获得了进一步的提升。

　　海尔对直发过程实行全过程条码扫描，成品下线后扫描一次，装车之前扫描一次，产品到达配送中心卸货时，再扫描一次，这样一方面可以判定整个运输过程是否处于受控范围之内，另一方面也可以实时掌握所有产品的库龄，并对库龄过长的产品及时采取有效措施。

　　2007年，海尔在供应链优化中提出要关注超龄产品。所谓超龄产品，就是产品周转天数过长的产品。仅以彩电而言，超龄产品如同一个“肿瘤”，它导致彩电价格下降，赢利能力不断衰减。下面的情况在海尔的彩电销售中是常见的例子：某个海尔工贸公司的仓库里，一批平板电视的库龄已经超过4个月。原因是，这是一批工程订单，工程方进展不顺，交货时间推迟，就超龄了。这种情况可不可以避免？如果产品经理签合同时，能对工程进度了解得更细致，在提货时间上与工程方有相应的约定，工程方也就不会一味地延期了。

　　供应链要把超龄产品管起来，就是要通过“三码合一”的手段，逐店、逐型号地测算销售数，加强渠道、区域市场的精耕细作。同时，对库存的考核机制进行改革，例如，电冰箱产品线把产品超龄同产品经理的工资挂钩，只要有一台超龄产品，30％的工资就被扣除。

　　超龄产品问题其实本质上是没抓住用户的需求。过去，企业按照生产计划制造产品，是大批量生产；现在，海尔集团的e制造是根据订单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM（物料清单），通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、订单、定人、定点和定量的五定配送，海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。

　　海尔生产线

　　海尔物流的负责人霍胜军强调自己追求的目标就是实现“零停留”，而实现这个目标的最重要的保障就是“仓库里的货物都是有主儿的，按订单接货发货，而且一定是现款现货！”目前，海尔基于物流的生产过程是“柔性”生产线，都是根据订单进行生产。达成收回货款的前提是企业做到现款现货，而做到这个的最有效途径就是企业根据用户的订单制造产品，让企业进入良性运作过程。

　　柔性生产系统是适应订单牵拉模式的基本条件之一。海尔公司对生产线进行了改造，使一条生产线达到在一天之内生产出若干种规格产品的能力。目前，海尔正在对供应链管理系统进行更加深入的优化，原来供应商能够了解“到天”的信息就已经感觉很及时了，而现在海尔正力图通过看单管理，使供应商实时了解海尔生产线每分每秒的节拍，并进而使供应链响应速度提高“到分”、“到秒”，这一努力也对海尔的IT 系统提出了更高的要求。

　　● 可视化管理

　　张瑞敏认为：“信息化时代日常管理由人工做是大错特错，例如，在沃尔玛买东西都是计算机显示，总部对销售信息一目了然。这样说起来，我们为什么难以推行呢？一是某人和我关系好，计算机做就要减人；二是计算机做无法做手脚。所以说计算机做的事由人工做，就是想作假，欺上瞒下。现在仔细想有多少工作可以用计算机做，你非要用人工，你不愿找逻辑关系，不愿扫描这些数，说明你心里有鬼。”

　　张瑞敏在这里提到的是一个可视化信息管理问题，即如何让业务流程和企业信息变得对每一个人都清晰。让企业的信息“清澈见底”不仅是应付监管机构和资本市场的需求，更是CEO实现企业流程可控，提升企业竞争力的必由之路。 已经自己创业的前新浪CEO王志东说：“可视化，应该是让企业流程直观化，各种信息可读化。主要包括两方面：信息不失真地披露和实时的信息存盘。”这种管理的可视化，可以帮助解决企业内部信息失真带来的成本问题，提高效率。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。