一、“物码”和“人码”(4)

　　以海尔的产品线负责人为例，他们平时最关心的就是自己的产品线的销售收入和利润。他们每天都会打开电脑，根据公司设定的目标，从系统中查询完成情况。他们还会从系统中根据现有员工的任务完成情况来预测月底收入。如果公司任务指标是2000万元，而根据现有信息预测只能达到1500万元，这时候就要分析原因，哪个部门，哪个业务员哪里出了问题。这样他们就可以进行策略调整，展开重点支持。可视化的好处在此昭然立现。

　　管理者利用IT系统，有效掌握企业信息之后，通过管理上的透明化与可视化，管理效果可以渗透到供应链、企业人力资源、客户管理等各个环节。有这样一个著名的例子：卖羽绒服的波司登曾经在2001年深陷危机。波司登的羽绒服由于产品的特殊性，一年只能卖6个月，它的销售季节大概从前一年9月底开始持续到第二年的3月。当时这家公司的模式是，次年3月把所有代理商没有卖完的货收回来，这时候要准备大量的现金。比如，哈尔滨的一个代理商，在9月份的时候来到波司登，付给公司100万元现金，批回去2000件羽绒服，有红的、有蓝的，有大号、中号、小号，有男用、有女用，批了两卡车回哈尔滨去卖。10月底，他发现红色B款羽绒服就只卖了两件，而蓝色的A款羽绒服已经快卖完了，次年3月份他把卖不出去的都返还给波司登。公司财务在每年3月都非常紧张，波司登的老总在这个时候几乎要犯心脏病，因为企业内部信息不透明，过程不可视，不知道在银行里该准备多少钱。2001年，公司还因此而差点被存货压死。

　　为了解决这个问题，波司登给全国各地的代理商都配备了扫描枪，要求所有的代理商每卖一件产品时都进行扫描。信息进入系统以后，公司能够做到在全国任何一个角落，每卖掉一件羽绒服就能马上知道。所以一年的货走到10月底，当销售人员发现红色B款的羽绒服在哈尔滨很难卖，在北京很好卖，蓝色的在北京不好卖，在哈尔滨很好卖，他可以马上作出一个决定，把两个代理商的库存对调一下；然后再看一下全国几百家代理商的销售情况，如果红色B款的羽绒服积压较多，在苏州的生产B款的车间马上停止继续生产，可以换别的款式来生产。在管理可视化以后，每年3月份波司登的老总不会再怕心脏病犯了，因为不但会知道返回多少件羽绒服，而且会知道回来哪些款式。波司登的老总现在可以随时知道哪个区域，什么时段，哪种型号的羽绒服卖得最好。这样的管理非常简单，使波司登多年来一直保持了行业老大的地位。

　　今天的波司登跟过去没有什么两样，还是设计、生产、销售羽绒服，但是最大的差别在于过去它没有办法掌控销售信息，公司可能因为这样一种能力的不到位而出现巨大的危机。今天，有了信息系统的支持，整个公司的运作不一样了，从代理商的管理、库存的管理、车间生产的管理、资金管控的管理，整个公司的体系都上了一个台阶。衣服还是衣服，波司登设计衣服的能力没有变，生产制造衣服的能力也没有变，唯一变的是它的管理可视化程度大大提升了。

　　这样的例子我们还可以举出许多。做眼镜的博士伦面对全国1200家经销点，派了1000个营业代表跑这些经销点。但“将在外君命有所不受”，谁也不知道销售过程进展得怎样，后来公司用一套系统来实现可视化。销售代表每天下班的时候，只要将PDA连上，15分钟内就将各个销售商一天中销售的信息、竞争对手的动态等情报回传到总部，总部可以依此进行销售计划的管理。而以往，常规的做法是召集各个销售经理回总部开会，会后把公司精神传达到分公司，通常几个月才有一次这样的机会。现在，则是第二天就完成全国范围的市场策略的调整。而博士伦的一些对手还停留在月度管理的基础上，“仗未打，胜负已定”。

　　可视化势在必行，但是没有相应的基础准备则无异于缘木求鱼。曾经参与了海尔信息化建设的SAP公司研发经理王天扬讲过一个故事：当时他给海尔做可视化分析，主要议题是一个供应链方面的项目。海尔的首席执行官张瑞敏和总裁杨绵绵都在场。在做报告的过程中，张瑞敏一言不发，但是会后却说，你们做的东西我不相信，因为这不是真正的海尔。

　　“为什么？因为用于分析的数据虽然经过了一周的整理，但并不是特别精确。海尔那么多的事业部，每个事业部的数据格式都不一样。”所以，王天扬认为，做可视化时，首先要考虑基础设施是否准备好。有没有后续手段也非常重要，因为企业实现部分可视化之后，会有更多的新问题接踵而至。如果没有后续手段，会比信息化之前更加可怕。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。