二、市场主义(1)

　　● “资源存折”

　　人、订单和收入三者一致，基础就是信息化。实现了这一点，也就形成了张瑞敏所谓的“每一个人都是一个SBU”。SBU的提出，是对企业经营主体与员工经营个体之间传统关系的一种终结，经营主体提供发展平台，经营个体自我创造价值。

　　由此，信息化是要解决每个员工都必须面对市场的问题。按照传统企业管理理论，企业面对市场可以理解，但让每个员工都直接面对市场恐怕很难。海尔的创举是把企业的财务报表变成每个员工的“资源存折”，它是员工的“个性化”收入，与企业以合同方式确定，其简单的算式是：员工的收入＝劳动力价格－损失＋增值提成。

　　以一个发货经理为例，劳动力价格就是该岗位的竞标价格；损失对于他来说，当天的货如果没发出去，每台每天扣１元，发出去没有到达目的地，也要扣钱；增值提成是可以创新发挥的地方，如果提高了发货速度，降低了差错率，减少了发货成本，都可以按比例提成。简单的概括就是：“做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值赚提成。”

　　听上去很复杂，其实这些都是由计算机自动生成的。订单在系统“流动”，每个经手的人都与订单对应。每人有一个IC卡，想看自己的收入，通过终端系统自动取数，每时每刻都能知道自己的收入。例如，电冰箱事业部“电子3E卡”系统内的数据与生产线的各项自动扫描相连接，员工每生产一台电冰箱时，扫描条码的信息都会同时传输到“电子3E卡”系统；系统自动乘上该员工的计件工资，其他如“质量”、“现场管理”等激励则由相关人员在现场与员工确认后，再扫描员工的个人条码，记录到系统内兑现。

　　美国海尔工厂里的日清栏

　　3E卡，指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天工作的若干要素量化为价值，过去人工填写，现在已经升级为“电子日清”，在车间内的电子触摸屏上，有车间工人的每日详细资料，完成效果如何，为什么被扣分等一目了然。谁都可以查看，人人接受监督并且完全公开透明。

　　“资源存折”方法是把每个员工当作一个盈亏单位，收入在资源存折上表现为正项，费用、成本等列支为负项，正负相抵，得出一个数，便是这个员工收入的盈亏数。它与“银行存折”同理，也有“贷方”和“借方”。贷方是企业，上面记录着企业按操作标准应该给员工提供多少资源；借方是员工，上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。其背后的逻辑是，在企业，每个人都占用了资源，如果创造的资源大于占用的资源，资源存折就是增值的，反之就是亏损的。

　　换言之，企业就给员工提供这么多资源，至于员工怎么利用这些资源，则完全依靠员工的自主经营，这样，员工个人就成了一个“微型公司”（总是喜欢使用三个英文字母缩略语的海尔把它叫做MMC，就是Mini Mini Company的意思）。这个“微型公司”对外对市场目标负责，对内则赋予员工创新空间，使其工作更具挑战性。

　　海尔的设备管理就运用了这套思路。在未进行流程改造前，集团从事设备管理工作的人员有508人，维修工的管理较为松散，设备管理以抢修为主。由于责任不清，经常耽误生产。海尔首先将原先十几个产品事业部（即电冰箱公司、洗衣机公司、空调公司等）的设备处整合成立了青岛海尔设备管理有限公司，引进市场竞争机制，以内部市场为导向，以效益为中心，以设备的区域承包为基础，建立起了对停机时负责的市场链机制，即所有的设备都承包给具体责任人，无论何时，只要设备停机，就向责任人索赔。此举迅速调动起了维修工的积极性，设备停机以抢修为主转变为以预防检修为主，各事业部停机次数直线下降，平均每月降幅都在20％以上。

　　随后，设备管理部又建立了每天日清的考评排序即时激励机制。每天考评停机时间，并通过排序找出最优及最劣案例，每天班前会剖析讨论，使维修工在服务意识和方法上都有所改进。此举使整体考评工作细化，停机时间进一步减少，洗衣机、计算机等事业部都接近了零停机。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。