二、市场主义(4)

2014-02-17 14:12:38

　　可以看出，资源存折法对客户经理的激励是多重的：第一，客户经理是作为经营者出现的，能够改善员工的自我意识，使其感到自己对工作有控制权，从而产生更大的工作热情；第二，考核的指标不是看有没有帮助海尔赚钱，而是看有没有帮助客户赚钱，促使销售人员对客户需求作出快速而直接的反映；第三，在利润激励上，因为客户经理收入的多少取决于存折中的利润情况，他们会最大限度地少用资源，最大限度地控制库存，保证订单的准确性，从而达到更高的经营业绩。这样一个人就是一个公司了。

　　这种新的销售管理模式同ERP分销模块结合起来，从客户经理下订单、生产部门确认、产品到达工贸公司、工贸公司再将产品运送至经销商处，整个过程由唯一的一个订单号控制。各工贸公司只有订单数据录入权限，其他的数据都是系统生成的。总部的系统与各工贸公司的系统相连，总部的相关管理人员每天可以清楚地了解各工贸公司当日各个型号的库存及消化情况。当某个型号的库存过大时，总部就会提醒相应的客户经理，要采取措施消化该型号的库存并且制定出相应的激励措施。当某型号产品的订单量过大时，总部会根据工贸公司现有的库存以及最近的消化能力对客户经理决策的适宜性进行提醒。

　　它表明，海尔在做信息化的主人而不是为信息化所役。张瑞敏令人信服地论证了流程再造和ERP之间的关系：“现在的企业必须要上ERP系统，很多中国企业却说ERP没用。原来他们寄予很高期望，都以为自己的管理上不去，ERP上去之后就能取代管理，甚至出现那种让国外的ERP公司来做，做完以后索赔人家的事情——上了ERP之后我的管理没有提高啊？你给我做的这个算什么？但是企业要融进全球市场的话，必须有这套系统。如果你没有具体量化到人，不能把每一个数据都搞得清清楚楚来支持自己的竞争目标的话，那么系统上去了之后无非是把手工记账变成电脑记账，没有丝毫用处。但你的钱还是花了。而我呢，是先有达到目标的流程，后有支持流程的ERP系统。一般企业没有这个流程，没有这个组织变革，完全是油水分离地建立ERP系统，那有什么用呢！”

　　一些国际化的大软件公司到海尔，一个感受是给中国很多公司做信息化系统都非常简单，但给海尔做却非常麻烦。因为海尔的思路是，计算机专家不是管理专家，搞信息化必须以我为主，企业自己清楚需要什么东西，通过软件公司编制的程序来达到。如果企业不知道自己要什么，想让软件公司替企业通盘考虑，那就颠倒了事情的次序。好比一个人不会画画，但他可以告诉会画的人自己想表达什么构思，画家可以据此替他描绘出来。如果没有自己的构思，一切从何谈起？

　　张瑞敏对信息化非常重视，但他始终强调先有流程再造，再有信息化建设。“比如媒体上说，ERP 在中国的失败率大概是 80% 或者 90%，就是说基本上都会失败。我相信，其中很重要的原因就是心态问题，以为信息化、电脑管理、ERP 就能解决企业所有的管理问题。而实际上，我们自己的管理流程本身就不合理，怎么能指望计算机给你一个合理的流程？”他认为企业信息化并不仅仅是把企业内部的所有数据用计算机来处理，而应该是一个系统工程——将企业和市场紧紧联系在一起的信息系统工程。

　　● 市场主义及其工具化

　　从“人码”到“资源存折”，从客户经理到型号经理，我们可以清晰地看出海尔再造的一个走向：如果说再造的第一个“五年计划”（1998—2003年）的焦点在于组织流程的话，从2004年开始的第二个“五年计划”乃至新的1000天信息化再造的关键是：人的再造。

　　张瑞敏承认，组织结构不管如何复杂或者如何高级，归根到底还是人。管理学风水轮流转，X理论、Y理论、Z理论，万宗归一，终在人性。他认为没有本恶本善的问题，有什么样的环境，就会成为什么样的人。“你要我说出很多理论上的根据我也说不出来，但我坚信一点：不管是谁，都希望得到别人的承认，特别希望得到别人对他价值的肯定。我们在内部常说，每个人的潜在能量有多大都是无法估量的。问题就在于企业可能开发不出来。一个普普通通的农民合同工，他也非常希望把他的名字变成铅字。所以，我想如果企业真要开拓出一个空间的话，员工都会把他们身上想象不到的能量释放出来。而大企业最大的问题就是它往往忽略这些。”张瑞敏思考问题的原点始终在于防范“大企业病”。“我最担心的就是海尔成为泰坦尼克号，为了防止下沉的噩运，不仅船长要着急，每个人都要和船长一样着急。”

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

　　海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。