三、“人单合一”(2)

　　从全球用户的需求出发，海尔提出了设计订单的概念，通过设计产品来设计市场，找到产品的差异化卖点。在设计产品的时候就设计出一个价、利、量的订单。以海尔美国公司为例，产品在设计的时候，就要充分考虑到下列因素：价，可能要卖到2000美元，要有较好的市场回报；利，做多少台就可以挣出产品的成本费用；量，必须卖到多少台。这就是设计订单。

　　因为设计出来的产品是确定有人要的，所以这个产品可以直发到市场上去，直发给用户。这样货款就可以马上回笼，就会形成一个良性循环。直发是海尔非常强调的。在青岛保税区仓储费每一平方米每个月6美元，但是在美国纽约每平方米每个月是50美元，差了很多倍。产品一旦停留下来，不仅仅是仓储费增加，而且很可能因为削价处理，本来应该赚钱会变成赔钱。所以，直发带来的不仅仅是费用问题，更重要的是生存问题。

　　最后，要通过推进直销团队形成一种面向市场的企业文化。什么是直销团队？就是设计人员、市场人员、制造人员、销售人员以及客户，共同来研究出市场下一步的需求。如果能形成这种文化氛围，“人单合一”才真正具备竞争力。

　　如何检验“人单合一”？张瑞敏提出了“三个零、三个A”的标准：

　　“‘三个零’是：零距离，零库存，零逾期。零距离就是指产品与用户之间的距离。零距离一定是要到用户的心里去，我先去了解到你要什么，然后我超前一步设计出产品，这才叫零距离，否则永远是长距离。这也可以说是做到‘人单合一’的一个关键。而零库存和零逾期就是直销直发。”

　　“‘三个A’，具体说就是我们给自己定的三个考核指标都达到最优化的A等级，也就是我们所说的价值链。它能考核‘人单合一’模式在市场上竞争力的强弱。所以做到这三个A，就是要研究怎样去超越别人，能达到创海尔世界名牌目标。”

　　如果海尔每一个人都在创新，而每个人的潜力又是不可估量的，加起来的总和就一定可以超过任何一家公司。“人单合一”的核心精神是人与市场的高度融合，其目的在于充分激发每一个海尔员工的潜能，将每个人的潜能释放到企业目标的实现中去，同时将企业目标归依于每个人的潜能。

　　● 在刀锋上生存的竞争策略

　　从战略作用上看，“人单合一”是海尔为了成为真正的国际名牌而提出的自我持续发展的新模式；从形成机理上看，“人单合一”是张瑞敏市场链思想的深化，是“每一个人都是一个SBU”理念在广度和深度上的延伸。张瑞敏赋予这简简单单的四个字一个相当高的地位，他说：“海尔模式，就是‘人单合一’！”

　　“人单合一”的内涵和实质，体现在如下一些层面，其中，我们不难发现张瑞敏在创新的途中对前人探索成果的借鉴。尤其是，可以清晰地窥见张瑞敏所欣赏的两家公司丰田和戴尔的影子。

　　◎ 精益生产

　　在生产上，“人单合一”意味着一种精益生产（lean manufacturing）方法。精益生产源于丰田公司20世纪50年代末期创造出来的一种制造运作模式，也即所谓的“丰田生产法”（TPS，Toyota Production System）。它是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间的生产理念。它的两大支柱是及时生产(Just-In-Time)和自动化(Automation)，前者要求在正好的时间以正好的数量生产和发送正确物品，而后者则是指使生产机械具有人的某些智慧，在探察出生产的某个缺陷时立即自动停机。在人工作业生产线上，一旦出现异常情况，操作者也可按停止按钮来停止生产线。

　　精益生产方式与从前的大批量生产方式相对应，基本特点是零库存、低成本和快速反应。在这里，消除库存的经营思想不仅在于节约预算，而且还在于确立合理的生产体制。不仅要消除产品库存，而且也要消除材料库存。丰田认为，库存是企业的“万恶之源”，这和历史上大多数企业的思维是背道而驰的。库存曾经长期被视为保障企业安全的一种方式。一座装满零部件的仓库，或一个满载成品的分销中心，意味着即使客户预测发生了突变，企业手头上也有足够的准备来满足客户需求。然而，自从20世纪80年代，丰田生产法开始被美国通用汽车公司率先采用以后，领先的制造企业纷纷通过削减供货时间（lead time）、消灭库存和压缩多余的产能而令自身成为“精益”企业，也就是以越来越少的投入获取越来越多的产出。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。