三、“人单合一”(7)

　　“卡萨帝”美式对开门电冰箱

　　由美国海尔公司研发团队主抓设计、美国海尔工厂制造、美国海尔贸易公司营销的海尔法式对开门电冰箱，就是一个跨太平洋的无边界团队共同创造的结晶。其开发过程共有150人参与，几乎涉及集团所有部门：模具、设备、采购、制造、物流、人力、财务、海外推进本部等等，成立了12个分团队。在企划、工业设计方面，海尔让来自美国的设计专家“主笔”，把产品设计得更大气、更气派；由于大容量电冰箱在结构和质量性能方面要求极高，所以海尔又把德国的工程师团队纳入，参与结构设计；同时，来自并购后的日本三洋的工程师团队和一些韩国专家一起，提供了风冷系统、电控系统的设计方案。在开发之初，对当地用户的需求做了充分调研，开发过程中更是组织了大量用户参与：模型测试，团队成员在美国纽约、奥兰多等城市选择了458位美国消费者提供他们的真实看法；样机生产后，又对分布在南卡罗来纳州与纽约的60多位模拟用户进行跟踪。最后，用户反馈：这是一台比美国人制造的更“美国”的电冰箱！

　　● T模式

　　在信息化日清之后，海尔又提出了“T模式”。这里的T是英文单词Time（时间）、Target（目标）、Today（日清）和Team（团队）的第一个字母，简而言之就是：每个人、每个部门把实现自己市场目标的时间定为“T”日，然后再确定“T”日前要做哪些预算，“T”日后要进行哪些方面的闭环优化。

　　众所周知，管理学上有个“木桶”理论：最短的一块木板决定木桶的容量。而在海尔推行的“T模式”中，对“木桶”理论给出了全新的解释：木桶的容量由多方面因素决定，一是木板的高度，就是每个SBU要实现的市场目标，市场目标越高就代表木板越高；二是木板间的严密度，就是SBU之间需要彼此主动咬合，才能够严密结合，如果不结合，有很大的缝，不管有多少水也漏光了；三是桶的底部面积，也就是市场，它的大小决定水桶盛水的多少。中国市场是个小水桶，世界市场才是个大水桶。另外，木桶还要有铁箍，这种箍也就是企业文化，一个企业如果没有自己的文化把桶扎紧，也难保木板不会分崩离析。

　　下面的这只桶中，每块板都代表流程的节点，“T＋”就是把产品和服务交付到用户的手里的过程，“T－”是为了满足用户需求而做的所有准备，这两个过程结合在一起，水桶就变成了一个圈。这个“T”不是企业自己定的，而是市场定的，市场需要5天内交货，企业就必须在5天内生产出来。简而言之，“T－”就是做准备工作，“T＋”就是一定要达到目的。

　　“T－”和“T＋”这两个方向在市场的终端是闭合在一起的，市场销售人员在销售产品之后，反馈用户的意见和需求，并传达到研发和制造环节，再形成新的产品订单。如此螺旋上升，形成木板不断增高的木桶，这就是再造的流程。

　　我们可以看到，如上图所示，如果没有“T-180”的产品研发预算，如果没有“T-30”的订单锁定预算，如果没有“T-1”的生产物料预算，那么就一定会制造企业的“万恶之源”——库存。

　　实行了“T模式”，由“T”向前推算，所有的生产原料都依据订单的需求进行采购，在进行生产之前到位，根据订单要求的时间进行加工，也就避免了过去为了生产而将大批的物料堆积在物料架上造成的无效库存，从而保证了生产的正常进行。

　　在电冰箱中二事业部的物料区，有许多存放物料的货架。以前货架上的物料总是堆得满满的，有时还因为没地方堆放物料造成停产，许多物料只得在生产当天（即“T”日）运到；现在集团推行“T模式”，要求现场必须备齐订单“T1”（即生产前一天）的物料，刚开始觉得货架肯定“不够用”。但经过排查，订单经理发现货架上的物料有“T2”的，还有“T7”的，占用了大量空间，在清理掉这些暂时无用的物料后，货架不但“够用”，而且有剩余。

　　为何货架还是那些货架，却能由“少”变“多”？因为它消灭了对第二天的生产没有价值的“无效库存”，节省了空间，存放成本也由此降低——这就是“T模式”带来的最直接的好处之一。

　　海尔员工画与话：实现“人单合一”目标的工具是T模式

　　由“T”向后推算，每一件产品从生产下线到送到客户的手中，如果每一个环节都是预计好了的，没有延误，那么物流成本、仓储成本也会大大降低。这样，海尔一直追求的“零库存”目标，就可以通过“T模式”实现。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。