三、“人单合一”(5)

　　日清的基础，是信息化取数。张瑞敏说：“过去的做法是每个人说自己今天干了什么、干得如何，但你可能会报一个对你有利的数，造成信息失真。而现在，比如说你到北京国美电器去销售，我每天直接从国美电器获得销售数据。你说你今天销售了 10 台，但国美电器报回来的数是 8 台，我们就来研究为什么差了两台，这就是信息的扁平化。”管理层希望信息系统能自动取数，每个人的业绩不是自己去填写，而是由系统根据员工完成的指标自动得出，自动计酬。

　　在电冰箱产品本部曾经发生过这样的事情：某工贸公司的产品经理业绩一直很差，直销员状态也不好，本部查找原因，让产品经理把直销员的收入表都拿出来。结果第二天一个直销员就“辞职”了。再查下去，发现这位直销员的所谓业绩是产品经理作的假。而为什么能作假？就是因为没有推行直销员工资的自动取数系统。直销员销售产品的数量没有真正实现条码扫描，人工进行终端取数就有了作假的可能，按这个假数所做的分配也不会公平。“只要有可能作假，就一定会作假”，如果没有信息化系统杜绝作假，资源存折再精致又有什么用呢！

　　信息化取数之后，本部和事业部的领导人要给员工提供经营平台。海尔将管理人员分为三类：S级为战略决策者，B级为业务执行者，U级为基层操作者。本部和事业部的领导人被叫做“S级SBU”，他们的主要工作，就是抓“战略、流程、经营体”。张瑞敏说：“本部长如果要想有战略、有流程，则首先要让自己成为经营体。”这就意味着，他们要忙于“经营人”，忙于建立模式，而不能忙于做几件具体的事。

　　有的本部长一头扎进眼前的“事务堆”，“沉醉”于亲自去做一两件事，事实上，做具体事容易，而经营人这样的事情则具有很高的难度。《海尔人》报问得好：如果给员工提供“没有草地的足球场”，本部长和事业部长自己去踢踢试试，看能不能进球？例如，对于一个产品代表，如果产品没有竞争力，产品代表就不可能赢利；商流、财务、人力等各项流程不支持，产品代表也谈不上经营。这对“S级SBU”提出了很高的要求，他们必须将单一的管理职能变为服务职能，将单一的管理者转变为资源和服务提供者。而他们中的很多人习惯了上下级式的“管员工”的状态，不给员工经营的空间，而是“压任务、乱审批、无平台”：市场指标是“分派”给员工的；员工遇到问题得层层“报批”；员工经营没有任何平台。为了改变这种“不是把员工看作可以增值的资产，而是视为被管理的对象”的状态，张瑞敏要求，“S级SBU”要先转变“唯我独尊”的观念，为员工提供资源与服务。

　　随着信息化日清的推进，海尔集团开始探讨建立“SBU经营体”的思路：产品本部在探索“产品代表经营体”，事业部在推进“生产线经营体”。这些“经营体”的经营机制被确定为：留足企业利润，挣够市场费用，盈亏都归自己。

　　留足企业利润容易理解，只有留足利润以回报股东，股东才会继续投资，企业才能继续发展；而挣够市场费用，之所以是“挣”，是因为以前都是“分”，“分”给产品代表费用，大家就觉得是在“花别人的钱”，就不会把每一分钱都用在与用户的沟通上，因而，挣够市场费用，就是要挣出沟通用户需求所花的费用，让用户享受到增值的服务；盈亏都归自己，首先要在信息化日清的基础上，帮项目团队算清账，这样员工才谈得上当“老板”。

　　员工成为“老板”，意味着成为有竞争力体系里的“经营者”。经营者，区分于负责人和经理人。负责人，只管过程，不管结果；经理人，只管结果，不管竞争力。经营者，经营与用户双赢的竞争力。负责人和经理人的心态无助问题的解决，只有推进自主经营的“SBU经营体”，才能真正提高企业竞争力。

　　在提升制造竞争力方面，海尔创新了“生产线经营体”模式。“生产线经营体”是一个“SBU团队”，其成员包括了事业部员工以及“人、机、料”（即人力、设备、物流）等所有支持流程的人员。这种创新强调了线长的作用。海尔在全国的九十几条生产线，都可以公开竞聘线长，线长对下面的员工有决定权，同时生产线亦划定了不同的等级，以造成内部的有效流动。一个典型的例子是，特种电冰箱事业部总装一线的普通员工葛炳涛主动要求经营一号线，因而成为了一个“生产线体经营者”。为了保证线体赢利，他在生产线上找到了影响市场效率的瓶颈问题：物料配送不及时、电冰箱通电性能检验时间过长等。通过与物流处长、质量经理、工艺经理等一一沟通，葛炳涛解决了这些问题，三个月之后，线体产量突破2000台，实现了赢利。而葛炳涛个人也完成了从“总装工”到“小老板”的嬗变。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。