三、“人单合一”(9)

　　对管理人员，海尔完全不以职务为中心，而是以市场为中心，实施“三个彻底主义”，即在市场上是彻底的订单主义，在分配上是彻底的成果主义，在目标上是彻底的第一主义。其中所谓彻底的成果主义，就是改变分配关系，每个人的价值体现在他为用户创造的价值之中，而不取决于他的职务。在流程再造中，每个人都是一个终端，干部首先要把自己变成端，不能还停留在职能管理的上级位置上，即“不是官，而是端”；不是到端，而是成为端。这方面的一个突出的体现是，在海尔集团，副总裁不是“分管”，而是亲自扛指标，分别兼手机、家居、电脑和彩电的本部长，和别的本部长在同一序列里考评。这等于这些副总裁也都有明确的市场指标体系，市场这张大网几乎罩住了海尔的每一个人。

　　张瑞敏借此试验“零管理层”的想法：不是不要管理者，而是不要一层一层的职能管理，让每个人直接面对市场。原来是上级指挥下级干，现在大家都是客户的下级。例如，在“索酬、索赔与跳闸”的市场关系中，如果由于上级服务不好出现问题，下级员工可以理直气壮地向其索赔。张瑞敏希望海尔由此形成共赢的企业理念，就是领导帮助员工成功，员工帮助客户成功，“大家都成功才是真正的成功。”

　　所以，副总裁的“下沉”，一方面是张瑞敏调整黑色家电、信息家电和白色家电布局的需要，另一方面，也是基于如下的深思熟虑：张瑞敏不想造成像一般企业那样，提拔一个副总裁上来，好像就浮在上面了，分管若干工作，变成一个软任务。他要求的是，从副总裁开始，所有人都必须有硬碰硬的任务。这样做也是对市场链流程的一个非常大的推进。在考评时，他们不在副总裁序列里排队，而是要和空调本部或电冰箱本部的本部长相比较，职务上虽然前者比后者高，但是市场效果面前完全平等。张瑞敏也用这个办法告诉所有的人，职务高的人就应该能力大，能力大就应该承担更艰巨的任务。他们分抓的四块业务是大家公认很难干的地方，让副总裁来干，对他们也是考验和锻炼。张瑞敏说：“这几位副总裁现在也很遭罪。他们经常在‘1号会’上被批评。”

　　这里所说的“1号会”，就是海尔著名的月度干部考评例会，原称“8号会”，从2004年起由每月8号改成每月1号召开，但改变的不仅仅是时间，主要是考评内容的变化。在“1号会”上，海尔将中高级管理人员的刚性目标内容，按照不同部门分类，制定星级评价标准，每一个内容都有达标的星级标准，根据目标完成情况，好的挂红牌，差的挂黄牌。考评的形式上，过去是集团领导讲评发牌情况，现在改为领到牌的干部自己到主席台上讲“家美”，阐述自己因为什么得到红牌，亮“家丑”，分析哪些地方做得不够导致黄牌，再由相关人员评说互动。新的考评机制按照10/10原则，前10％给予表扬，后10％进入被淘汰行列。这样，每隔一段时间，都会有若干“部长”因业绩不佳而“回家休息”，其措施之狠，用严苛这两个字来形容是毫不过分的。

　　日本神户大学教授吉原英树曾经把海尔的管理特征同日本式和美国式管理作过比较，最后得出的结论是：海尔的市场机制管理比日本和美国都更为彻底。海尔的管理几乎可以视作日本式管理的对立面：日本人强调团队工作和集体绩效；员工评价不仅看结果也看个人努力和态度；评价的规则、过程和结果都不公开；在人事升迁上，人事部门的评价具有关键影响，内部公开竞聘带来的人事变动受到限制；忠诚度和纪律性在评价体系中占一定地位；实行年功序列，注重中长期评价，对经理人员的贬黜非常罕见。正是因为日本式的管理更多地基于心理学和社会学方面的考量，所以，在日本企业中导入绩效工资制非常容易受挫。近年来日本家电公司陷入亏损，对海尔的薪酬制度非常关注。2003年，在日本的一次国内企业管理研讨会上，日产、丰田和索尼三个企业发言，谈到它们面临的一个显著问题是年功序列工资对企业发展制约较大，想打破这一制度，希望能够借用海尔的思路。在张瑞敏介绍了海尔的做法之后，日本媒体给海尔作了一个总结：海尔实行的是彻底的成果制，即完全以市场成果来决定个人收入，并认为日本企业也应该这么做。

　　至于美国，吉原英树认为，企业的生产现场没有导入市场机制管理，工人拿的是固定工资，工作岗位不能随意变动，存在“先入权文化”，解雇的时候从雇用期短的工人开始，工作时间越长的人工资也越高；企业在中层管理者及专业和技术人员身上有限地运用了市场机制管理；在高层管理者中则实行了这种管理，一个CEO可以拿到高达上千万美元的薪水，但是必须完成企业目标，否则立刻辞退。有研究表明，中国的管理同美国式管理有更多的相近之处，与日本式管理的距离较大。但即便如此，在薪酬制度和市场接轨方面，海尔比美国企业走得更远。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。