四、信息化革命(5)

　　随着经营规模的扩大和流程再造的实施，海尔从2001年开始，在产业链的上游，打破了与分供方之间的传统买卖关系，在青岛、合肥、大连、武汉、贵州等制造基地建设以海尔为中心的产业链，引进爱默生、三洋等多家国际顶尖供应商在当地投资建厂，建立配套工业园。这些供应商可以直接参与海尔的产品设计，如爱默生参与到海尔洗衣机电机的开发中，形成技术领先的变频洗衣机。一个具有世界竞争力的家电优势产业集群初步形成，全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

　　GTM曾是海尔较为薄弱的一环。陈广乾说，在很多的海尔销售人员看来，国美电器、苏宁电器等就是海尔的客户，而这个认识是有缺陷的，阻挡了海尔研究真正的客户群体的步伐。“第一，海尔在与谁竞争这个客户群体？第二，海尔与这个客户群体的交互渠道有哪些？第三，海尔打算提供给这个客户群体的产品服务组合是什么？面向我们所研究的这个客户群体，我们有什么能力战胜我们的竞争对手，我们的差距在哪里？能真正回答这些问题，我们就能设计出一个针对每一个客户群体的Go To Market的模式。”

　　陈广乾说，三星光做市场数据分析的人就有80位。而海尔，没有人、没有岗位、没有流程，更缺乏参谋部。销售员是战士，让打哪儿就打哪儿，但是参谋部却缺位。假如说要促销，你促销什么产品，为什么你促销A产品不促销B产品？如果有一整套市场分析，提出这是因为A产品针对年轻客户群，年轻客户买得很多，这样的促销才是站得住脚的。“如果我们没有针对客户的战略，没有针对客户的思想，没有针对客户的政策，我们就说不清楚。到了事业部长那里，管它什么，一个政策下去，可能促销的钱砸下了，效果有没有，财务也做不出模型分析。促销增长2%的时候，成本会提高多少，多少人买的话达到赢利？没有人做这样的分析。”

　　对市场的预测，对未来销售的把握，对现代企业来说越来越重要。例如，未来半个月、一个月的需求情况是怎样的、能不能把市场真正的流量搞清楚，对海尔决胜市场非常重要。家电企业60%的销售额都来自于新产品，企业是根据对未来的预测来做生产和采购的。以前海尔和家电零售商的供货关系完全是一种订单关系，家电零售商根据上一个月或者往年的销售情况，确定本月的订货量，海尔再根据订单去采购、生产。但这种“订单”生产事实上带来了很大问题：海尔完全依靠零售商给的份额生产，而零售商的数字并不一定能真实地反映市场需求。

　　一些销售商没有相应的系统管理历史销售资料，没有进行客户分析，可能它位于一个新建的小区，第一年大家都要装空调，很好销，但到第二年，这种采购潮落下去，如果销售商只是凭感觉，去海尔增订100台，市场结果可想而知。很多决定订单的数据都是人为的。如果整个企业的产品生产数量都寄托于此，最终将造成企业对市场需求把握的失准。现在大多数厂商是根据经销商的要货情况来生产，这样就会造成很多中间放大、需求不准的环节。销售链的建立，就要解决这样的问题。

　　在三大链的打造和完善过程中，海尔大力推行“产销协同会”制度，这是针对以往的“协同”或者说以往产品订单的完成流程而推行的。以往的“协同”，往往只是采购和制造部门的协调——订单提交给制造部门，制造部门协同采购部门完成制造，至于完成的订单产品，是进入了仓库还是到达了客户手中，与制造和采购没有关系。而市场部门在提交了订单之后，也基本上不理会采购与制造。这是一个完全以制造为中心的流程。因为它不是以客户为中心，那就只有“产”而没有“销”，所以也就更谈不上“消”——作为消费者的顾客需求根本得不到实现。

　　而在新的协同会上，市场销售和订单成为真正意义上的中心，它要求所有流程以最符合消费者需求、最快的速度、最便捷的方式，将产品送到用户手中。此时，流程中的每一个部门都面对市场目标——谁都没有理由去延误订单，每一个环节和流程的困难，都应该以订单为准获得解决，而不是成为订单完成的阻隔。与以往的“线性流程”相比，新的流程是一个“闭环型流程”，市场的目标在圆心，环型流程上的每一个点，都对准这个目标。

　　旧流程因为缺乏信息化的贯通，看起来是顺畅的，实际上是“迟滞”的，因为这个流程的主要作用是“上传下达”。瞬息万变的市场每时每刻都在变化，然而，当市场终端感受到这种变化的时候，其他的环节却“麻木不仁”，所以最终会影响企业对市场的反应。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。