四、信息化革命(6)

　　而信息化下的流程，则是一个完全贯通的流程，是一个“即时响应”流程，客户任何一个即时的需求、市场的任何一点风吹草动，都会即刻反馈到流程中的每一个环节。如果出现一份创新的市场订单，订单的需求情况会即时反映到市场、研发、供应、制造、资金、人力等所有的部门，整个流程同时行动，资源同时整合，并自动形成订单完成计划，订单也会在最短的时间内以最符合用户需求的方式成功实现。在这个流程中，一切都是“自动”的——因为有事先预算的流程，所以它可以实现“零签字”；因为有内部的闭环流程，所以可以实现“零审批”；因为是距离市场最近的流程，所以可以实现“零延误”。整个流程系统看起来可能是复杂的，但对顾客来说，却是最简单的。

　　这个复杂的流程系统当然不是一个“分头执行”的流程，而是一个共同执行的“即时流程”。这样一个流程的特点，就是客户需求清楚、订单目标清楚，就是货物不落地、就是资金流速最快，就是从“端”到“端”。在这个意义上，张瑞敏提出：“再造必须以目标和业绩为导向；再造的准则，是建立从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程。”换言之，流程再造的本质，就是要把与市场割裂、内部互相割裂的流程连起来，以更快的市场响应速度来满足全球用户的需求。

　　2007年8月，海尔电脑独家中标马其顿政府电脑国际招标项目，当样机需要紧急修改时，海尔的国际化创新流程平台发挥了关键作用。海尔英特尔产品创新研发中心，以及德国、韩国和中国台湾的研发中心同时启动，设计方案被迅速传送到世界上最优秀的代工企业，最终以最快的速度完成了样机的设计修改。这种“即时响应”的流程，使海尔捧回了高达3000万美元的订单。

　　● 组织架构的“双亲模式”

　　海尔最早的组织架构是直线职能式结构，然后是矩阵结构，最后是市场链结构。整个组织架构的演变缘于海尔组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。

　　海尔创业初期采取的是直线的职能式管理。目前，很多企业还在使用这种组织结构。这样的结构在企业比较小的时候非常有效，它就像金字塔一样：下面最基层的是员工，再往上是车间主任、厂长、总经理，一级一级上去一直到最高层的领导。海尔在创名牌战略阶段基本上采用的就是这种结构。当时由于企业连年效益很差，工厂的状况十分混乱，采取直线职能式的结构，易于控制、强化管理和解决混乱局面，反应速度快。

　　企业进入多元化发展阶段后，直线职能式的结构很难再支持它的继续发展。于是海尔过渡到了矩阵式的组织结构。这种结构有横坐标和纵坐标。横坐标是各个职能部门，如财务部门、供应部门、计划部门等；纵坐标是各个事业部项目，如电冰箱项目、洗衣机项目、空调项目等。它的特点是不再以职能为中心，而是以项目为中心。这样，即使很多的项目同时展开，也不会混乱。调整后的组织结构使职能与项目有机结合，对职能部门来讲，横纵坐标相互交接点就是要抓的工作。这种组织形式在企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。但是，它也有很多弊病，每个部门都要服从于项目，而具体管这个项目的人却由他的职能部门来考核，有时候会发生冲突。

　　在新经济时代，传统企业的金字塔式的管理体制已经不适应市场发展的需要，所以要在管理机制上把“金字塔”扳倒，为每个员工提供最大的发挥空间，使之可以利用网络的共享信息和组织结构扁平化所带来的最短信息链，体现自身价值和创新结果，形成团队合力。

　　于是，海尔通过流程再造过渡到市场链管理模式。市场链一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度的最大化。每个员工从企业获得资源，根据资源占有情况，制定出使资源增值的目标，进行“负债经营”。所有人的工资都来源于订单，取决于能否把订单变成让顾客满意的商品。如果员工不能通过经营使资源增值，那就等于浪费了企业给他的资源，当然就应该自己掏钱索赔。因此，每个人不再是对上级负责，而是对市场、对顾客负责。

　　根据这样的思路，海尔对原来的事业部制的组织机构进行了战略性调整，形成以订单信息流为中心的业务流程。具体做法是：

　　☆ 把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。