四、信息化革命(3)

　　在“1000天革命”之前，海尔的业务流程图经历过两次大的变化。第一次是以订单信息流为中心，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理进行整合，注册为独立经营的服务公司，形成创新订单支持流程3R（R&D研发、HR人力资源开发、CR客户管理）和保证订单实施完成的基础支持流程3T（TCM全面预算管理、TPM全面设备管理、TQM全面质量管理），这是海尔市场链的支持流程。这一切都有两个非常重要的基础，即海尔文化和计算机管理系统。

　　这次改革，将海尔原来的职能型结构变成了流程型网络，垂直业务变成了水平业务。海尔梳理出几大主要流程，包括商流、物流和资金流，而设计这些流程的主要目的是为了加快全球供应链的响应速度。以物流为例，海尔将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送统一起来，通过整合内部资源来优化外部资源。产品事业部的主要任务是按照订单质量、成本、交货期三要素要求，生产出满足消费者需求的产品。在这个直接面对市场、统一的物流、商流、资金流体系下，海尔原来的职能管理部门就不再具有管理职能，而成为支持流程。

　　2004年，海尔人发现业务流程图又变了。海尔在核心流程的上面增加了战略计划、业务报告、内部审计、流程与IT管理等四大管理流程，下面的全面质量管理、全面设备管理、全面预算管理、企业文化与人力资源则构成五大支持流程。与此前的流程图相比，基本的要求一如既往地是把“订单信息流”作为带动物流和资金流运转的中心，也就是说，只有在市场上获取了有价值（达到海尔利润率要求）的订单之后，物流、资金流才开始围绕着订单运转，物流把产品送达客户，资金流从客户那里回笼资金。由于完全按订单生产，产品进入商流后，就可以做到现款现货。这个运转过程海尔把它叫做“核心流程”。但是，张瑞敏现在对干部说：实现这些流程只是正确地做事，我要求你做正确的事。你必须把四个方块给我画出来。具体而言，模型最上面的四个方块，第一个叫“战略计划”，即提出本部门的战略目标；战略计划后面一定是“业务报告”，这个业务报告实际上就是资源，用什么资源来完成自己的战略目标；第三个方块是内部审计，比如说北京的销售要完成1个亿，分解到大中电器多少，国美电器若干，负责人报上来之后，内部审计就会问，大中电器今年要完成这么多，去年为什么完不成？你今年要完成这么多，你的产品在哪儿？服务系统在哪儿？电话系统到底支持不支持？最后过了这一关才是IT的优化管理。

　　新增加的四个管理流程，体现了张瑞敏对预算刚性的重视。对于中国的企业，预算相当于一个目标，而目标肯定是具体的数。过去海尔也是这样做的。比如，集团总的目标是10个亿、20个亿，分解下去，最后这个本部多少，那个本部多少，讨论几次，最后决定下来，就按照目标执行。然而这种预算背后没有什么东西去支持它。所以，海尔现在要求目标具有系统性，制定的目标一定要有竞争力，同时要清楚用什么资源去支持目标的实现。此外，还要做到奖惩制度和成果之间彼此挂钩。在流程图的要求改变以后，海尔已经不允许把预算变成一个简单的数，即我今年一定要完成多少，而是关注靠什么来完成，就是要把预算的这个数变成一种竞争力。因此，本部长们要对集团领导画这四个方块，本部对其下面的部门也提出同样的要求。这四个方块对海尔的经理人来讲，是很难通过的一关。一位副总裁就曾表示，按照新的流程图，他觉得难上加难：如果他提的目标达不到集团规定的增长线，他就过不了关；但如果他提得太高的话，还是过不了关，因为他还必须论证用什么资源来支持能够达到这么高的增长。张瑞敏这样要求，就等于是逼着把目标具体到每一个人。“过去预算刚性是怎么样下决心完成，现在一定是看拿到手的有多少订单和合同，刚性是刚在这儿。所以就不再是我和你之间的博弈，而是你和市场之间的较量。”

　　在这个流程图中，我们看到已经出现了PLM（产品生命周期管理）、SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）和SRM（供应商关系管理）等内容。这些内容，在1000天再造的新流程图中，得到了空前的强化。

　　● 海尔的三大链

　　这个新的流程，被称为海尔卓越运营流程。它的核心部分是三大链：PLM、SCM与GTM（Go To Market），也就是研发链、销售链与供应链，而连接三大链的是产销协同。从本质上说，新的流程图的推出的最终目的是使IT技术与海尔企业战略决定的业务流程相融合，从而打造出一个差异化的海尔核心。陈广乾说：“只有做到这个境界，海尔才能真正在每一个组织内部形成清晰的聚?，并建立三大链的端到端的协同，为一个共同的竞争力目标而战，而不是像现在这样，为了互相冲突的指标考核各自为战。”

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。