四、信息化革命(7)

　　☆ 把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程3R（R&D——研发、HR——人力资源开发、CR——客户管理），和保证订单实施完成的基础支持流程3T（TCM——全面预算管理、TPM——全面设备管理、TQM——全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。这就是海尔市场链的支持流程。

　　☆ 海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。

　　整合后集团的同步业务流程中，全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断地满足用户新的需求，创造新的订单；产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用CIMS（Computer Integrated Manufacturing System，计算机集成制造系统）辅助，实现柔性化生产；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT（JustInTime,及时）订单加速流；资金流搭建全面预算系统。

　　这样，就形成了直接面对市场的、完整的流程体系，整个体系由物流、商流等核心流程体系和3R、3T等支持流程体系构成，商流本部、海外推进本部从全球营销网络中获得订单，形成订单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送达用户手中，而用户的货款通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成了横向网络化的同步的业务流程。企业内部网络与外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。

　　这套海尔独创的体系，取得了明显效果，但也引发出诸多新挑战。在市场链实施的初期，张瑞敏把它说成是“一帖新药”，但“新药是不是良药，还有待实践的检验”。而到市场链推行到一定程度，再讨论它所产生的新问题时，张瑞敏出奇坦率地指出了其中存在的主要问题：

　　一个是，海尔的市场链一环扣一环，每个人都只计算自己的报酬，是不是会造成人际关系的紧张？结果与原来的发挥人的能量的设想相背？张瑞敏承认，这种情况实际上已经出现了。员工从自己的局部市场利益出发，损害了他人的利益。这就促使海尔思考该如何弘扬团队精神。虽说张瑞敏并不同意市场关系会把员工原来的微笑变得僵硬、同事之间变成了竞争对手的说法，“这种说法背离了企业管理的宗旨。德鲁克说过一句话，组织的宗旨是解放并动员人的能力而不是使它对称或和谐。如果相互间都微笑而不对市场微笑，结果只能是市场不对你微笑了。而且对员工个人来说，如果能实现自己的最大价值，这样的制度应该是最人性的”，但是，他也逐渐看到了从SBU到个人的弊端。为此，2006年底，海尔提出，在新的一年工作的突破口是项目的经营制，并在全集团范围内倡导无边界团队。

　　另外一个则是，海尔开始对商流、物流、资金流进行整合的时候，有点矫枉过正。整合以后变成了只有这些部门说了算，资源独享，实施霸王条款，导致出现一统就死的状况。例如，海尔将事业部的物流收回，并入物流本部以后，一段时间内有相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了，而且费用也有所增加。在内部，整合初期，集团根据当时物流发生的费用，制定了向产品部收取一定比例“平台费”的规定；好几年过去了，物流部门一直在坐收平台费，而不管自己的采购和配送是否有竞争力。虽然消除了过去的既得利益，但是活力也丧失了。

　　更加糟糕的是，在集团的不同部门之间，发生了越来越多的“博弈”现象：海外经理为了完成出口创汇指标，拿来附加值低甚至亏损的订单“逼迫”产品部生产；商流应该为产品部销售高附加值产品搭建网络平台，但商流现有网络“量多质少”，无法满足产品部的高增值发展。其实，集团也要求过商流提高网络质量，但一直难以量化考核，于是，客户经理就不下功夫开拓高质量的网络；物流的采购部门为了增加的“利润”指标，与产品部博弈，不公开零部件的成本，不论采购的东西是贵还是便宜，先保证“物流的利润”；财务、人力等部门也不管其提供的服务是否能增值，是否能让产品部赢利，服务费照收。即使产品部不要这种低质的服务，服务费也不能免。这样做的结果只能是，这些推进部门在“博弈”中“赢利”越多，给集团的整体发展造成的损失越来越大。这与集团流程再造的初衷是完全相悖的。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。