五、人的再造(4)

　　这些年海尔一直倡导的企业文化在这张“新闻纸”上得到了最大限度地落实。“谁晃荡我们的目标，我们就应晃荡他的椅子、票子、面子。”《海尔人》报秉承的宗旨是：为了事业要敢于得罪人，如果你不敢得罪人，公司就要让你“自己得罪自己”，因为你得罪了工作。张瑞敏的一贯思路是，没有问题就是问题，要么是发现问题的能力太差了，要么是发现了问题而不敢揭露。他的一个口头禅是：“管理者的责任就是发现问题。一个管理者连发现问题的能力都没有，要你这个岗位干什么？”所以，《海尔人》报的执行主编和编辑，都不敢坐在办公室里编文章，要经常到基层发现问题，揭露问题，解决问题。在张瑞敏和杨绵绵旗帜鲜明的支持下，《海尔人》报成为所有海尔人的公器。尤其是在“市场链”流程再造中，《海尔人》报的案例报道成为转变干部观念、推动流程再造的“投枪匕首”。系统动力学的创始人福里斯特对如何辨认一个伟大的组织有条标准：只需要看它的坏消息向上传递的速度。《海尔人》报的存在，印证了海尔完全符合这条标准。

　　海尔的干部考评是从打破面子观念开始的，《海尔人》报动用企业的舆论工具去剥人的面子，凡此种种，造成“能上能下”成为干部的信条，批评与自我批评成为改善工作的利器，自省自励成为引人向上的路径。海尔有一种其他企业很难有的东西，即透明的人际关系。张瑞敏说：“我们的高级经理人，他们都是背着行囊来到海尔的，谁都不认识，集团的领导家住在哪里他们也不用知道。我们只看他们有没有胜任的能力，在别的企业人们可能会找关系，结圈子，在海尔根本用不着。”杨绵绵则说，在海尔没有吹吹拍拍、拉势力范围的现象，“管事凭效果，管人凭考核”。一个人的力量有限，但如果大家如箭头般都瞄准一个方向，共同努力的力量就大了。

　　海尔的管理模式致力于打破两样东西：一是打破计划体制下“大锅饭”式的管理体制，其特点是：工作有牢固的保障；工资待遇和工作分配不是由公开规则所决定；任人唯亲现象普遍存在，“关系学”盛行，管理手段落后。结果是，从上到下，人们缺乏成就动机、创新能力和竞争意识。海尔的模式欲以“结果至上” ，把每个人变成一个活跃的主体。二是打破中国的传统文化，即面子和人情文化，以及“不患寡而患不均”的平均主义意识。在车间里的“6S大脚印”上，较差的员工要当众反省自己的工作；市场链为员工明码标价，你如果嫉妒别人的话，任何岗位都可以公开竞争；干部实行红、黄牌考评，并同年终分配挂钩，能者上、庸者下的用人机制让经理层感到一种无处不在的压力。

　　“6S大脚印”进了美国海尔工厂

　　一位海尔员工曾经形容，一进入企业，就像进入到一个巨大的压力锅内，全身都有透不过气来的感觉。的确，海尔设定很高的期望值，不允许任何借口，这与许多中国企业的舒适安逸背道而驰。海尔的结构、流程和薪酬系统是根据管理职责和结果制定的，而不是传统的按级别和年资来决定。成就是提升的基础，“关系”派不上用场。责任受以业务为基础的考核办法驱动，此考核办法几乎应用在所有的业务活动中，这种透明化机制在中外都是史无前例的。

　　这样的压力会令很多人产生不适应症，但它却把海尔变成了一个出奇健康的企业。那些对海尔的稳定发展报以怀疑态度的人只能被称为见识有限，因为海尔的超强执行力会保证企业的长久健康。当然，海尔这种“泰勒主义”味道甚浓的管理方式似乎很难令人心生好感，人本管理在今天被普遍视为更先进的管理手段，它破除了科学管理加诸人之上的桎梏。它使管理者认识到，员工的创造力和个人能动性是一种远比统一性及服从性更重要的竞争资源。

　　但对持人本管理理论而反对海尔式管理的人士，有两点不可不察：其一，中国没有经历过像泰勒科学管理法那样一个阶段，基础管理太差，在这种情况下成长起来的企业缺乏科学管理传统，极有必要补上规范的基础管理这一课。海尔把一群充满惰性和小农意识、在厂区随地大小便的小生产者改造成了具有敬业精神和创新意识的现代化产业工人，可以说是一种对人的提升。况且，中国缺乏一流企业是缺乏优秀制度的结果，企业从员工到干部特别需要的就是对制度的敬畏。中国的企业从业者里，有太多人想走捷径，太多人想耍小聪明，而海尔的管理模式，对此不啻是一剂解药。

　　其二，也是更重要的，放眼全球，不论是股票市场，还是跨国企业，都在继续奖励能带来效率提高的管理行为，而效率正是泰勒给我们留下的最大遗产。 在全球经济中，低效毫无藏身之处。如果泰勒活到今天，一定会把沃尔玛、戴尔或联邦快递当作效率明星加以褒扬。管理学家加里R26;哈梅尔有个精辟之论：“现代管理理论的发展无非就是对两样东西的追求：让管理更加科学，让管理更富人性色彩。认为对后者的追求比对前者的追求更开明，这是一种完全错误的看法。”

　　科学管理在提高现代人的生活水平上也许发挥了任一其他主张都难以企及的作用。而且，尽管我们为人本管理所吸引，这种管理方法在当今的企业实践当中仍然是喧嚣大于实质，形式大于内容，即便有些企业已经可以把对它的引入和施行与赢利底线的改善联系起来。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。