五、人的再造(2)

　　我询问张瑞敏，这样的做法与“空降兵”有什么区别呢？张瑞敏回答：“空降兵的做法是指一个人进来以后，工作完全交给他了，完全靠他来做。这马上形成在位者的抵触情绪：我可能不如你，但就算你是强龙，我也要充当地头蛇。‘1+1+N’，把N去掉，至少是1+1>2。很多空降兵，空降来了又空降走了，甚至拖了很多人走了，我们不太想出现这种局面。在这里，我觉得很重要的一点是如果要开放，就要整合全球资源。而所有资源里面，第一位的是人力资源，如果我们要成为一流的公司，却没有一流的人才，那么一切不能实现。如果开放人才管理，可不可以说世界就是你的人力资源部呢？由此推而广之，可不可以说世界就是你的研发部呢？可不可以说世界就是你的营销部呢？达到足够开放的心态，世界就是你的一切，而不是你的世界就是一切。”

　　海尔集团2007全球年会的四个主题词：开放、对等、共享、全球合作

　　在海尔2007年全球年会上，打出维基经济的四个法则作为年会的主题词，即开放、对等、共享和全球运作。而维基经济的基本原理，实际上就是两条：首先，把广为分散的人才予以整合的能力正在成为企业的决定性能力；其次，企业无法单靠内部能力来满足外部需求。海尔的“1+1+N”，正是要求企业上下动员起来，以各自部门为单元体，以开放的胸怀和心态，整合社会资源，寻找各个领域的专家，并将其聚合起来，形成一个社会性的团队，进行大规模商业化协作。

　　向外看，而不仅仅是向内看，这将是一场管理思维上的大跃迁。或许，我们可以说，这是自从20世纪早期通用汽车发明公司概念以来最大的跃迁。海尔洞察先机，开始学会到公司外面寻求人才和想法以获取更强的竞争力。

　　● 卓越运营的战略定位

　　从“1+1+N”出发，张瑞敏要求，每一个部门，甚至每一个人，都要有自己学习的母本。例如，惠尔浦就是海尔在白色家电领域的母本。事实上，海尔和惠尔浦的距离不能用“一步之遥”来形容，因为惠尔浦把美泰克兼并了，规模已增加到 190 亿美元。更重要的是，在综合竞争力方面，海尔的差距可能更大。比如说市场能力，惠尔浦已经是全球布局，而海尔才刚刚开始在全球布局。海尔唯一比惠尔浦强的是在中国市场的占有率和竞争力。再比如，在产品开发方面，惠尔浦开发的白色家电产品能够在行业里起导向作用，能够引导市场，而海尔开发的产品只能尽量去适应当地市场。即使是在管理上，惠尔浦也有很深厚的功底。所以，海尔能做的是，在信息化时代通过管理的创新建立起自己的优势。

　　这种对管理创新的努力，海尔称之为追求卓越运营。

　　曾任美国麻省理工学院管理学教授的迈克尔R26;特里西在其著作《市场领先律》中指出：“市场领先者都专注于三种价值原则——卓越运营、亲近客户、产品领先——之中的一种，努力为客户提供一流的价值。”其中，卓越运营是指以具有竞争力的价格、最简便的方式为客户提供可靠的产品或服务。追求卓越运营的公司会想方设法最大限度地压缩一般管理费用，取消中间的生产步骤，削减交易成本和其他“摩擦”成本，并优化跨越职能和组织界限的业务流程。它们的运营方式与那些奉行其他价值原则的公司不一样。例如，戴尔就是卓越运营方面的佼佼者，它的高效运营模式使得个人电脑的购买者可以方便地买到价格低廉的电脑，而不必放弃质量或最新技术上的需求。

　　特里西认为，一家公司要想成为行业领先者，就必须选择一种合适的价值原则，既考虑自身的能力和文化，同时又要考虑竞争对手的实力。但它面临的更大挑战是，坚持以此战略为重心，在整个组织中不遗余力地推行这一战略，并乐意改变组织的运营模式。

　　张瑞敏说，“海尔的企业战略定位，就是实现卓越运营，建立从目标到目标、从用户到用户的端到端的卓越流程，为用户提供卓越的服务。”海尔就是要靠这种卓越的商业模式，实现全球化品牌的持续发展。

　　这次海尔1000天的流程变革与其全球化战略目标紧密结合，所有新的业务流程都是以客户为中心。市场价值成为海尔新业务流程的核心，因此，新流程也可以称为一条价值链。它发端于客户的需求，而后通过海尔的市场终端传导给产品研发、市场开发部门，接着进入原材料采购、生产、配送流程，再把产品送到客户手里。海尔的流程变革除了要将市场需求尽快转变成企业的行动外，它还希望通过全面梳理流程给全球业务建立一个统一的标准模板。今后，无论海尔的工厂开在全球任何地方，它的管理和运作都是同样的；海尔在全球任何一个地方的客户，所获得的来自海尔的服务也是一样的。这也是海尔全球化的目的。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。