海尔模式，就是“人单合一”！(3)

　　美国海尔公司前台

　　现在美国海尔公司的各项指标提高得都很快。为什么？总经理迈克自己先改变了观念，认识到必须把每个人与其投入产出结合到一起去。马来西亚海尔公司现在也已发生了很大的变化。过去产品发过去之后，他们很多人说卖不出去，于是就放在那儿慢慢卖，卖出去之后钱又收不回来，于是又慢慢收，这就产生了库存和应收款。但是，现在他们采取了一个很简单的办法，即把每一个人与其应收账款挂钩，如果在应收账款账期之前回款的，可以按照这个货值的比例给予市场人员一定奖励，回款的早晚决定奖励的多少。如果超过了规定期限，你就要按照货值的一定比例赔偿。因此，现在每个人对他自己的订单都盯得非常紧。

　　所以，我觉得：领导人的观念如果能真正改变的话，“人单合一”的推进可以有很多方法。

　　◎ 流程再造

　　仅有观念创新还不够，还必须要用流程再造来保证观念创新所要达到的目的。这个流程可以画得很长。现在我们把它归纳为三大步骤：第一个就是设计订单，第二个是直发产品，第三个是回收货款。这个从头到尾衔接起来的闭环过程，就是“人单合一”。

　　设计订单并不是拿出一种产品来问人家要多少，而是应该事先根据市场可能需要什么样的产品来设计出相应的订单来。设计订单的本质就是设计市场。因为设计出来的产品必须能确定是有人要的，所以这个直发产品实际上是直发到市场上去，直发给用户。

　　比如刚才提到的在韩国预售平板电视机，就是直发产品，我们将产品直接发到用户手里，这样货款我们就可以马上回笼，形成一个良性循环。但是，这个过程必须有一个SBU对它“人单合一”，他要对全过程进行控制。这个流程的推进需要很多子流程、很多步骤来完成。

　　◎ 企业文化

　　最后，就是要通过推进一个直销团队来形成一个良好的企业文化氛围。什么是直销团队？就是由设计人员、市场人员、制造人员、售货员和客户来共同研究市场下一步的需求。如果能形成这种文化氛围，“人单合一”才真正具备竞争力。

　　世界上有竞争力的企业有很多，但是我最欣赏的企业有两个：一个是丰田，一个是戴尔。丰田的看板管理现在已取得了巨大成果，利润可以超出世界三大汽车厂利润的总和，行业竞争力最强。全世界的企业都到丰田去学习它的看板管理，我也去看过，看板管理本身并不复杂，但是没有一个企业能学得会。为什么呢？因为看板管理已经变成了丰田每一个人都自觉去遵守、自觉去运作的一个模式，它已经不仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。这是很有意思的一个现象：谁都知道丰田的办法好，但照搬回去效果却都不理想。

　　同样，戴尔在个人电脑方面，如果论技术它比不上惠普与IBM，但之所以可以超越它们，就是因为它的直销模式。戴尔的直销模式听起来也非常简单，可是别人也学不会。为什么？因为它也变成了一种企业文化，而且它有一个流程在支持。我研究过戴尔的流程，每个人都非常到位，换句话说就像一台精密的机器，每一个齿轮、每一个螺丝钉都咬合得非常好，而且每个人在思想、文化上都认同这个理念。

　　所以，我们也希望把海尔的“人单合一”模式，通过直销团队形成一种有流程支持的企业文化，最后形成“人单合一”的超凡竞争力！所以，对于海尔的海外工厂，我们不应该把它定位为“制造中心”，而应该定位为“创造中心”。如果没有“人单合一”，就做不到这一点。

　　如果按照“人单合一”的概念，这个“单”就是市场到底需要什么产品。我们在与美国工厂沟通的时候，我觉得负责人吉姆先生提出了一个很好的观点，他认为：我要有一个设计中心，它表面上看是设计产品，本质上是设计市场。产品在设计的时候，就考虑到“价、利、量”：价，可能要卖到2000美元，是最高的；利，干多少台就可以挣回产品的成本费用；量，必须卖到多少台。这就是设计订单。

　　巴基斯坦海尔工厂里的海尔文化

　　巴基斯坦海尔工厂现在增长也非常快，产品占有率已是巴基斯坦市场的第二位。我们的洗衣机在巴基斯坦农村很受欢迎，为什么？因为当地人把洗衣机拿回去不是为了洗衣服，是为了把牛奶里边的黄油洗掉！我们就为此在巴基斯坦建立了一个设计中心，与工厂结合起来以后就变成了“创造”巴基斯坦市场、提供有竞争力差异化产品的一个竞争基地。这也是按照“人单合一”的思路来推进我们的工作。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。