海尔：创新发展模式打造全球化品牌(4)

　　要从国内单一性的企业文化转化到能融合

　　多元性的企业文化发展模式

　　1.　曾经有效的做法不一定能适应今天的要求

　　前些日子关于海尔收购的话题，被炒得很厉害。我觉得并购倒是企业在国际化发展过程当中一项很重要的内容，但是前提是你的企业文化怎么样。如果你有非常强势的企业文化，这就可以，如果你的企业文化非常弱，这个并购可能取得成功的几率就很小。日本和韩国的企业在这方面有很多失败的案例，所以我们更多地希望达到一种能融合多种文化的企业文化。

　　我们过去的企业文化还是比较成功的。主要是体现两点：公平的文化，创新的文化。

　　公平我觉得是很重要的。我自己属于老三届，做过工人，在基层做过很多年。作为被管理者，我觉得当时最希望得到的东西就是两个字：公平。如果你是处于一个公平的环境，我会很努力去做，可能每个人都渴望这个。我做了管理者之后，就极力打造和推进公平的企业文化，在海尔内部营造一种透明的人际关系。我觉得很多企业的失败并不是因为这些人不聪明，很多人都非常聪明，但是有的时候可能太聪明了，就会形成帮派，一形成帮派，这个企业就无法形成合力，因而产生了离心力。

　　我们的管理人员平均年龄是28岁，这一两年我们引进了2000名大学生，这个数字很大。每个大学生进来之后，都给他们设计一个职业生涯规划：你希望自己做到什么程度，都给你设计一条路；如果你努力去做，你就会从这条路上升到你愿意和需要到达的位置，当然这与你的绩效也是挂钩的。在你升迁的时候，主要是靠竞争。我们上个月搞了一次客户经理的竞争，有8个客户经理的岗位，结果有46个人来竞争。如果某件事情一开始提出目标是20%，根据你的努力、创新可以达到30%，别人不可能再达到这个，你就可以来做。当然做的时候，你一直是与30%相挂钩的，而且与你的绩效也是挂钩的；一旦你最后达不到，你可能还要下来。我们每个月都开一次由高层管理者参加的会议，每个月都根据创新成果对他们进行评价。

　　再有一个是创新的文化。作为海尔人，习惯于变是常态，不变是不正常的。所以，我们从1998年开始推行的流程再造，到现在有7年的时间了，光是组织结构上大的变动就有47次，如果大家对这个不认同，就会出现一片大的混乱。这是相当大的手术，相当于把一个企业推倒重来。员工的创新也是这样。每个人都跟自己的市场目标挂钩，在很多企业，副总裁可能会管得比较虚一点，分管什么什么工作，但是我们这儿的副总裁都是直接与指标挂钩，如果你达不到，就要下来。我们今年有一个副总裁由于工作没有达到要求就下来了，这个对于每个人来说都非常残酷。我们很多管理人员也因此抱怨说这太残酷了，但从另一个角度来讲，市场对企业也很残酷，市场也不给你机会，也不给你更多的比别人更优惠的条件。

　　这是我们自己内部的企业文化，但是现在到海外去就不灵了。

　　2.　创新赶超的观念难以接受，内部的竞争机制难以推进

　　今年以来我跑了将近20个国家，发现我们国内的企业文化在海外特别是在欧美很难被接受。我们实行了本土化政策，欧洲总部的经理人都是当地人。很多人是从很有名的大公司过来的，都是非常有能力的人，他们觉得在原来的公司发展的空间不太大。过来之后，我们给他们提的目标就是短期内赶超。他们却表示不能接受，说：“我原来所在的公司都是经过几十年甚至上百年才达到今年的水平，海尔不可能在很短的时间内赶超他们。”这种创新的观念很难被他们接受，我们就需要做很多工作，与他们一起共同探讨研究应通过一种什么方式来达到赶超目的。

　　在欧洲，年薪跟业绩完全挂钩是违法的，根本不可以实施。定了年薪之后，你觉得他不好可以辞退他，但是不可以说因为他干得不好，你就少给他钱；定了年薪是20万欧元，你就得要支付他20万欧元，如果到了年底他没有达到目标，你可以辞退他，但辞退他要支付最少9个月、最多22个月的工资。而在中国企业里面辞退一个人，你可以要求他签订一份不得到同行业竞争对手那儿去工作的合同；但在欧洲，你可以要求他签订这份合同，但如果你要他签了这份合同，一旦他没有去竞争对手那儿去工作，你就得支付他赔偿金。企业正是寸步难行。用什么办法来解决呢？欧洲海尔公司经理人直接跟我说：“我工作是为了什么？你是为了创新，我是为了更好地生活，更舒服；就像意大利人，我今年去的时候，他们说自己一年收入的1/3都是在休假期间花掉了。那么，我们怎么解决这个问题呢？

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。