海尔：创新发展模式打造全球化品牌(5)

　　海尔采取了一个措施：搞了一个T模式，每个人你都要跟市场挂在一起，挂在一起之后，我可以不动你的年薪，你做好了，年薪之外我可以给你增加更多的奖励。但要是做不好，辞退他又这么麻烦，怎么办呢？我们又采取了一个办法，现在看也有一定的效果：欧洲人毕竟比较要面子的，我们派过去的一位副总经理为了解决这个问题，先提出了一个T模式，每个人跟自己的业绩挂钩，完不成我不扣你的钱，但是每天给你做思想工作，每天早晨上班时把他叫进办公室，咱俩谈话吧，你为什么做不好；明天还没做好，再进行谈话。我们测试了一下，一般人一个星期就受不了这种谈话。这就会产生两种转化：一种是向好的方面转化，这个人毕竟是有能力，他不是不能干，而是不想干，不想好好干；还有一种是受不了了，因为谈话时，我故意开着办公室的门，让所有人都看见我在跟他谈话，最后这个人就受不了，自己主动提出辞职，这样我就一分钱也不用付了。当然，我主要的目的还是要使他转化。

　　所以，我觉得我们的T模式，可以在全球推广。

　　3.　探索“人单合一”战略下的T模式推进

　　管理上有一个木桶理论：最短的一块木板决定了木桶的容量。我觉得用我们的T模式来表现会更全面。第一个，桶的大小决定水桶盛水的多少，中国市场只是一个小水桶，世界市场是一个大水桶，这是完全不一样的。第二，水桶盛进去多少水，还取决于板和板之间是否紧密结合，如果不结合，有很大的缝，即使有多少水也漏光了。第三，你有没有这么一个“桶底”，也就是平台来保证盛这么多的水。

　　每个板都代表流程的节点，“T＋”就是一直到用户的手里，“T-”是为流程做的所有准备，这两者结合在一起，这个水桶变成了一个圈，这就是流程。这个“T”的目标不是自己定的，而是市场定的，市场需要第五天交货，你就必须在第五天生产出来。

　　另外，板与板之间应该是扣到一起去的，是什么关系呢？相互之间不再是制衡关系，而是变成了一种市场关系。现在企业内部有的时候链条太长，为什么呢？相互之间不是市场关系了，而是制衡关系，所以我一直非常佩服GE的杰克R26;韦尔奇，他不仅可以把企业做到全世界最大，还可以把企业做到全世界最小，每个人都可以成为一个经营体。

　　美国海尔公司已经开始推行这种T模式了，他们自己制定了一个关于怎样实现零库存和零逾期的流程，定了13个节点，每个人在每个节点上都有自己的定位，每个节点上都有人来经营。欧洲海尔公司，原来是互相扯皮，现在已没有什么借口，也形成“T-”和“T＋”模式，“T-”就是做准备工作，“T＋”就是一定要达到目的。

　　从销售那天开始作为T，所有销售人员都与应收账款挂钩，应收账期之内提前收回来有奖励，按时收回来也有不大的奖励，逾期的话，部分损失从你自己的收入当中扣除。这个办法在欧洲是不可以实行的，但是在东南亚国家还是可以实行的，包括在马来西亚也可以接受，都实行了跟中国差不多的办法。

　　在韩国也是这样，每台平板电视机的价值都很高，韩国海尔公司采取了预收货款的方法，订了货之后我再按照你的订货要求马上给你发货。我们离韩国很近，你今天要货，我可以今天发货。

　　以上就是我自己的一些体会和正在探索的东西，还很不完善，还有很多的东西需要继续探讨，先在这儿讲讲，希望和大家共同努力。谢谢！

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。