海尔：创新发展模式打造全球化品牌(3)

　　物流的本质是不落地，落地落不起，很简单的道理：青岛保税仓库，一平方米每个月要支付6美元，但是到美国一落地就要支付50美元一个月，差好几十美元，这个费用根本落不起，所以必须要做到不落地。制造也是这样，过去很多产品特别是空调习惯于在旺季之前拼命地制造，压很多货，然后到了旺季一下子销售出去。其实，生产线上的生产出来的产品必须是有用户需求的，要实现没有库存的销售。

　　资金也是一样。我们到美国之后，需要全球化的资金运作，像GE一样，资金24小时都不落地。现在我们在某些地区，已经通过外国的银行，可以做到在一些国家资金不落地，但是大部分还是做不到。这也是中国企业与美国企业的差距。现在中国企业的坏账率是美国企业的10到20倍，一个是应收账款，一个是库存，这些都造成了中国企业的坏账。根据《经济参考报》报道：中国企业海外逾期应收账款大约是1000亿，这是非常大的一个数字。现在我们所做的就是在海外把坏账率控制在最低，我们希望实现零库存、零逾期、零距离。在美国，我们的销售公司是120个人，这些人都是美国人，我们把订单与海外经理人挂钩，现在已经开始从中国直接发到美国商场，而不在美国仓库停留，直发率去年是27%，今年已经达到了64%，这是很重要的一点。

　　我到丰田去参观的时候，感触非常深。我觉得丰田的管理全世界都在学，但是谁也学不会，原因就是说它的管理模式已经变成了一种企业文化。管理办法和企业文化，我觉得最大的差异就是企业文化是每个人都在做，管理是只有领导才能做，员工不一定会接受。在丰田，有一个细节我感触很深：丰田的车在出厂之前要上螺丝，上螺丝的位置和上螺丝的力度需要很多动作来把握，而员工是非常自然、非常自觉地工作。丰田汽车利润可以超过美国三大汽车厂的总和还要多，原因就在于每辆汽车都是根据用户订单生产的，每一个动作都是完全到位的。对于中国企业来讲，这并不是一朝一夕能做到的。

　　3.　要以“人单合一”的战略经营出客户网络

　　利润不等于赢利能力。赢利能力是双赢的能力。

　　根据现在企业界的解释，利润不等于赢利能力，有利润不一定有赢利能力，但是有赢利能力一定会有利润。海尔过去利润非常大，不等于有非常大的赢利能力，因为有很多外部的因素，包括机遇。赢利能力是一个双赢的能力，我给你提供的不仅是产品，还有解决方案。现在给我们供货的分供方，我们分成ABC三类，第一类的是不但产品质量好，而且要参与到产品前端的设计中。美国最大的电机生产厂艾默生，它到我们青岛工业园设立了一个工厂用以生产电机。我生产一个新产品的时候，把新产品的意图告诉了它，它马上能根据我的意图设计出一个新的电机，通过它的电机可以提高我产品的性能，也可以提高我产品的售价，这就是双赢。

　　同样，我做整机给用户提供的也应该是一个双赢的解决方案，客户购买我这个产品是想得到更多的附加价值，而且他也愿意支付更多的钱。我们有一种空调现在在北欧非常受欢迎，功能是“双向换新风”。原来的空调大家都知道有一种空调病，因为在空调运转过程当中负离子会越来越少，人体温度的舒适度虽然是有了，但是空气质量会越来越差，如果跟室外的风交换的话，在夏天，虽然打开窗户新鲜空气进来了，但同时热空气也会进来了。我们这个产品就把室内的空气输送到室外去，使室外新鲜空气进来的时候，有一个预冷预热的过程。现在这个产品在北欧非常受欢迎，这就是根据北欧人特别重视空气质量而设计的。

　　我们自己在发展的过程当中，探索出了信息化全程闭环模式。

　　现在一般企业的生产流程是，销售经理拿到一个订单，然后再提出一个订单来，生产的产品进到仓库，由仓库再进到卖场，再送达用户手中。现在的价格战打得非常厉害，说到底就是因为库存的压力，如果没有库存的压力，谁愿意把产品降价呢？但是，我们现在要求通过信息化的作用推动客户经理首先根据用户的需求提出订单，生产线根据这个订单制造，制造完了进到卖场，再送达用户手中。我可以提前从卖场拿到资金，一定要有了订单，有了需求再制造，否则的话，资金被拖住了，就很难发展。

　　我们自己的物流现在已经开始做到了三码合一：人码、订单码和物码。每一个产品出厂的时候，都有一个条形码，整个企业都可以做到，根据这个条形码，不管产品走到哪里都可以追踪。订单码，就是谁下了这个订单，这个订单的量是多少，避免下了订单将来出现问题时没办法追踪。人码就是每一单产品都有人负责，每一个人都有他要负责的产品。这么做了以后，我们物流中心也被很多外国公司看好，像惠普等很多公司在中国都是运用我们的物流系统来进行。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。