海尔：创新发展模式打造全球化品牌(2)

　　十六届五中全会提出的原始创新、基础创新，这些方面是中国非常大的难题。到国外去，标准问题随时会制约你。我们有一款冰柜是完全创新的冰柜，在美国市场上的销售业绩非常好，利润也非常大，但是美国某家电公司马上就起诉，说这个不符合美国的标准。美国有一个规定，如果有人提出异议，商场必须要停止销售，这样销售量就会直接受到影响，我们对这个问题比较重视。热水器方面，原来很少有防电的功能，因为在欧美电器线路已经非常规范，而在中国和发展中国家会遇到非常大的问题，经常会出现地线带电，这在欧美人看来不可思议，但是国内经常出现，这样电器一定会出问题，所以，我们发明了“防电墙”技术。另外，在洗衣机方面我们创造了一种新的洗衣模式，包括现在不用洗衣粉的洗衣机都是非常受欢迎的。我们申请的专利也比较多，发明的专利这几年也越来越多，占的比例越来越大。数字电视解码芯片前几年就已经研制出来了，现在已经大规模地批量生产。网络家电也是今后发展的趋势，我们现在已经开发了第三代产品，成为信息产业部的一个技术标准。新产品开发的速度也比较快，平均每个工作日开发1.7个新产品。我们的技术创新与那些国际大公司比较起来，现在要达到他们的水平根本不可能，所以我觉得主要体现在差异化，不与他们在同一个道路上竞争。

　　管理上的创新发展模式是技术自主创新的保证。

　　我们提出的“人与单合一”战略，使每一个人都有一个市场，有一个市场就要有一个订单。人与市场之间，应该直接联系在一起，每个人从市场上直接获取订单，工厂根据他的订单进行制造，根据订单发货。我们把它叫做“人单合一”，直销直发，正现金流。如果我们生产线的产品都是根据用户的订单来生产，资金就可以快速地拿回来。对企业来讲，正现金流是第一位的。现金流好比是企业的空气，利润好比是企业的血液，如果没有空气，企业就会窒息。其实在现在大规模生产的前提下，这个问题对于中国企业的影响已经越来越大。

　　我们在巴基斯坦有一个很大的工业园，主要面向巴基斯坦、南亚这个地区。在这个地方的洗衣机就是完全根据市场需求来做的。许多国际上品牌很好的洗衣机在那儿销售都不好，但是我们的洗衣机却销售得很好，原因就在于我们经过调查，发现巴基斯坦平均一家有12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿白的袍子，于是我们就给他们创造出可以洗12公斤衣服的洗衣机，很多大袍子放进去都没关系。

　　流媒体彩电也是面对市场需求创造的产品，可以无线连接，信息共享，用户非常欢迎。

　　意大利海尔工厂

　　我们在意大利有一个工厂，这个工厂也在生产电冰箱，我们发现欧洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的，我们工厂就创造了一种“假日电冰箱”，冷冻室照常运转，冷藏室能被控制处于最低耗电状态。

　　要从作坊式管理转变到信息化经营的发展模式

　　1.　曾经有效的做法不一定能适应今天的要求

　　中国到现在为止，并没有自己的管理模式、管理思想，我们采用的管理模式，大量引进国外模式，从泰勒的科学管理开始，一直到20世纪80年代日本的全面质量管理，就没有中国自己的管理体系。所以说现在这对于我们而言是一种很大的挑战，但我们也可以把后发劣势变成优势，那就是需要利用信息化。如果没有信息化管理，我们是不可能存活的。海尔开始时，从内部管理的角度来讲，企业比较小，一竿子插到底，有问题可迅速解决。当时的海尔只有600多人，现在是5万人，当时一年生产几千台产品，现在一年要生产几千万台产品。当时海尔是从抓质量开始起家，像砸电冰箱这件事，很多媒体都报道过，但是现在如果再出质量问题，你想砸也不可能了，当时只有几十台，现在动辄就是几万台，所以必须要靠信息化。当时很多企业在国产化的环节上跌倒，一旦国产化零件不过关，整机就出现问题。别的企业国产件出现问题倒台了，而我们因筛选得力得以不断地发展，但是今天再采取这种土办法已是绝对不可能的了。过去这些有效的方法甚至是成功的方法，今天看来都必须抛弃了，要采取新的策略。所以从根本上来讲，就是要用信息化来促进发展。

　　2.　全球化的物流、制造，不用信息化无法管理

　　如果我们不用信息化经营的发展模式，就无法管理现代化的企业，因为我们已经迈入全球化时代，包括全球化的制造、全球化的设计、全球化的资本。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。