与张瑞敏对谈海尔的信息化革命(3)

　　所以，现在与过去相比，一个非常大的不同就是视角的不同，现在已完全是全球化的视角，完全是一个信息化的系统，过去则是信息化的补丁。

　　胡泳：从组织上来讲，您怎么保证再造实施呢？因为再造在企业当中是比较难的事情，而且同时您还要保证生产等的正常运行。

　　张瑞敏：对，这是一个挺麻烦的事。现在我们定了1000天，是分成一段一段的，从半年到每个月又到每个周。正如你所说，我们实际已经遇到这个问题，现在只要某个人不行，或者某个组织不行，你想调换这个人，调整这个组织，生产就无法正常运行，所以1000天必须逐步地推进。

　　近10年来，中国的火车提速6次，但是，从来没有因为提速而停运旅客。相反，因为不断加大运量、车次，更加凸显了提速的必要性、凸显了问题，为下次提速铺平了道路。提速与不停运的关系，就是我们目前再造与日常经营的关系。再造是为了让日常经营更有序、更高效；而目前日常经营中的问题，也证明再造势在必行。

　　而且，与火车提速一样，越是加大、加强日常经营的力度和强度，就越能凸显再造中需要解决的问题。比如，加大市场营销力度后，如果收入上升、利润却不见涨，这就暴露了产品附加值不高的问题。

　　当然，再造并不意味着过去的一切都是零。好的做法，要坚持；失败的经历，则要从昨天失败的原因中找到今天成功的因素，“前事不忘，后事之师”，这样往往能事半功倍。

　　被颠覆的管理观念

　　现在首先改变的是过去的传统管理观念，过去管理就是管理人，现在管理就是管理流程。

　　胡泳：对于再造有没有一个相对完善的衡量方法，因为您没有衡量、没有评估，就很难把这项工作做好。

　　张瑞敏：这个都有。因为到最后要形成2000到2500个流程。其实每一个流程都是代表着一部分人，或者具体到每一个人，做事情可能都要按照某几个流程去做。

　　不管是2000个还是2500个流程，都是完全面对着市场的。现在首先改变的是过去的传统管理观念，过去管理就是管理人，现在管理就是管理流程，把一个流程管理对了，所有人在这个流程上进行有序的工作，换句话说所有的流程给所有人提供了非常好的空间，能够发挥他的作用，体现他的价值。

　　其次，领导的职责不是下命令，领导是来引导方向的，领的路对不对，导的向到底对不对。比如说在IBM的管理模型里面，首先领导是管战略的，但是这个战略又不是虚的，最后能不能落到实处，要靠具体的人去执行，必须要在正确的流程上去执行。

　　我觉得这就是一个文化的范畴了，不光是海尔的成功，所有企业的成功，背后支撑的一定是成功的企业文化。但是成功的企业文化，过去也有一个误区，如说我们海尔成功了，就是靠文化成功的，所以不断强化这个文化。其实这又犯了一个错误，就是成功的文化不在于这个文化的表现形式的本身，而在于这个文化是能够不断创新的，是一个不断创新的文化引领着企业不断地创新，或者保证企业不断地创新。

　　胡泳：就是说文化不是像化石一样的东西。

　　张瑞敏：对，所以如果我们将过去比较正确的一些东西，或者当时起作用的东西，那种形式、那种文化固化下来，就反而成了一种错误了。

　　过去我们强调人的作用，但是在全球化这么复杂的情况下，没有信息化的手段、没有流程的支持，一个人就是拼上命地去干，也不一定真能完成任务。现在我们新的概念是以目标和业绩为导向的。过去我们曾经以“结果”为导向，当时没有错误，但现在不适应了，“结果”忽略了流程，“结果”就会变成空中楼阁，所以文化要改变。

　　人才的“1+1+N”

　　把外部专家的先进思路与内部海尔人的拼搏精神融合起来，最终培养出一支有竞争力的员工队伍。

　　为海尔工作的外国专家

　　胡泳：在人才的使用上，海尔现在有一个“1+1+N”的模式，您的这个思路是怎么出来的，它的目标是什么？

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。