与张瑞敏对谈海尔的信息化革命(5)

　　组织体系的调整

　　原来的单位不变，但是对它们的目标导向改变了，主要的利润中心和成本中心很明确，边界非常清晰。

　　胡泳：另外关于组织体系的问题，现在的调整幅度比较大，整个的思路和想法是怎样的？

　　张瑞敏：我们过去的组织构架，已经不能适应目前企业的发展现状了。比如说物流采购这块，原来都是在各个单位，我们把它集中起来了，现在就起了一个名字叫GO。但还是在原先的基本框架上重组，只不过是变成了一个能更有效地往下推的框架。

　　原来没有用信息化将组织框架全部地串起来，现在的目标是将整体串起来，但并不是把过去的东西全部打散重来。

　　组织体系上的调整也包括机构的重新定义。比如，一个BU(业务单元)，必须是一个利润中心,当然利润中心不等于是不要成本了，而是这块成本不是非常明确。比如，FU（职能单元）肯定是成本中心，过去我们有的职能部门也要求它拿利润，也要变成利润中心。

　　胡泳：过去的分界线不是很清楚是吧？

　　张瑞敏：原来这些单位还是这些单位，但是对它们的目标导向改变了，有的很明确就是利润中心，有的很明确就是成本中心，这样界限就非常清晰起来。

　　胡泳：您的意思是组织还是这些组织，只不过是把目标、方向给调整了。

　　张瑞敏：对。

　　冲破变革的阻力

　　阻力和抵触情绪肯定存在的，最大的问题在于怎样认识这种反映，现在的做法是把矛盾的冲突点也摆进了流程，矛盾转化为人与市场的冲突与反冲突。

　　胡泳：变革是“看不见的失败和看不见的墙”，所以变革当中一定有阻力。对改革的认知，怎样统一？

　　张瑞敏：阻力肯定是有的，包括隐形的抵触情绪。一般来说，面对变革，每个人首先是从自身出发来考虑，这个变革到底对我有什么好处？如果感到变革再发展下去，可能会危害到自身，就会本能地抵触。

　　现在非常明确的一点就是以目标和业绩为导向，如果达不到就应该下去。我们现在的预算是刚性的，如果要刚性，人就不能是软性的，你完不成就只能离开。很多人面对“会离开”这一点，会本能地抵触。如果都把目标非常显性化了之后，就显露出有问题，所以有一些人还是极力希望能够和过去一样，更加模糊一些。

　　胡泳：一个相关的问题，您作为整个再造的最高负责人、推动者，如何听到来自下面的呼声？因为任何一个改革都存在有一些地方是比较有利的，有一些地方有阻力的情况，您需要分析实际运行卡在什么地方。

　　张瑞敏：其实最大的问题，不在于能不能听到，最大的问题在于听到这种反映了，你怎么来认识它。比如说我举一个很简单的例子，预算刚性的问题，现在你在推行，在会上人们不会发表多少反对意见，应该怎样做，也说不出来。但是背后有人会发泄很多的不满，言外之意是，是集团让我们这么做的，最终我们必须要接受集团认可的一个数字，将来如果完不成的话可不是我的问题。像这种情形，你听了以后，你是认同他还是不认同他，今后你是不是强行要这个数，还是干脆不要这个数？

　　我们现在将一切放进信息化体系中来研究。前提是把你摆进整个的市场关系中，我们叫做以目标和业绩为导向。目标是什么呢？目标从大处来讲是要争世界第一，创世界名牌。现在你为了达到世界名牌、达到世界第一，需要多长时间？你需要三年，可以，那么明年应该达到多少？你定低了，显然通不过；说高了呢，因为现在预算是刚性的，就要拿出保证这个目标的预算刚性的东西。

　　过去预算刚性是“怎么样下决心”完成，现在是拿到手有多少订单和合同，刚性是刚在这儿。所以，就不再是我和你之间的博弈，而是你和市场之间的较量。

　　胡泳：这个就可以理解为，目标定高了也矛盾、定低了也矛盾，就要去调研。

　　张瑞敏：对。虽然是这样，但是为了市场我还必须定一个高目标，为了高目标必须做大量的工作。其实这个目标的后面所做的详细工作，真是多得不得了。

　　卓越运营

　　海尔的卓越运营，即建立从目标到目标、从用户到用户的端到端的卓越流程，以具有竞争力的价格、最简便的方式为用户提供可靠的产品或服务。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。