与张瑞敏对谈海尔的信息化革命(2)

　　我个人觉得这是挺大的一个挑战，为什么说是信息化的革命呢？在泰勒提出科学管理之后，产生了制造产品的生产线；我个人体会是现在这波信息化革命，实际上要产生一条管理的流水线。

　　现在对于我们来讲，再造刚刚开始没有多长时间，在管理方面很多隐藏的问题就显现出来了。比如，很多人都可能成为冗员，可原来却从来没有感觉这些人是多余的，他们天天都在那里工作。现在可能就有人会找不到自己应该所在的位置，很多部门的再造工作还没有怎样推进，已经裁掉很多人了。

　　胡泳：这次是伴随着一些裁员的行动，是吗？

　　张瑞敏：我们没有正式提出过必须裁员的要求，只是要求每个人必须创造市场价值，必须在创造市场价值的同时体现个人的价值。现在很多人表面看有一个岗位，我管什么销售，我管什么广告，但是要求你管的工作产生的价值在哪儿，是否做到了？你管销售可以，但是你的增值部分在什么地方？再比如说你管广告，过去在某种意义上说，广告就是花钱的机器，现在要管广告可以，不是管广告，是要求你管市场、形象，你这个广告产生的市场形象是什么？

　　第一次请咨询公司进海尔

　　我们请咨询公司，一方面是请有实际操作经验，尤其青睐于已经历过海尔正在遭遇的类似难题，并成功实施了解决方案的公司；另一方面是双方交叉在一起联合推进。

　　胡泳：在1000天再造中，是第一次请咨询公司进入海尔吗？

　　张瑞敏：应该说是第一次。先前我们研究了很多企业，特别是已请过咨询公司的中国企业，我们研究过那些失败的案例，这些咨询公司差不多都是属于那种纯粹的咨询公司，没有企业实际操作层面的经验，即使有也不是非常丰富。

　　另外，企业和咨询公司之间是两张皮，企业觉得我花了很大的价钱，企业下一步的命运交给你了，他希望咨询公司像开一剂退烧药一样，你开一剂我吃下去就退烧了。所以就等在那儿，最后就照着药方吃药，如果吃药以后不灵就是咨询公司的原因，完全变成了割裂的状态。

　　现在过来帮我们的，都是一些有这方面的实践经验的公司，换句话说一些我们过去遇到的问题，他们都遇到过，他们是从那个阶段过来的，把一些成功的东西搬过来，对我们可能有很好的实际借鉴作用。

　　同时，我们和他们交叉在一起成立推进委员会，不是你开药方我吃药，而是完全结合在一起推进，他们融入我们企业里面来。他们在给很多大型国有企业做过咨询之后，在海尔有了不同的体会。过去更多的企业老总是把咨询公司找进来，只要能保证有结果，你要多少钱都可以给你。其实管理不是这么一回事，不是说你自己这儿一动不动，别人给你提一个解决方案就可以什么都解决了，这是不可能的事。

　　胡泳：您当时选定像惠普、IBM这样的公司是出于什么样的考虑？

　　张瑞敏：因为他们曾经经历了企业差点不行了的过程，像惠普和康柏合并，企业曾处于摇摇欲坠的状态，在那种情况下，他们把握住了，而且调整过来了，一下子就成为了非常有竞争力的企业；像IBM，美国《时代》杂志把它叫做“恐龙”， 因为太大而非常危险，他们已经不会动弹了，所以我们和他们谈判的时候，就是看他们怎样运用从危机当中领悟出来的东西来帮我们。

　　信息化是产销协同<.b>

　　现在的信息化与过去非常大的不同是视角的不同，完全是全球化的视角，完全是一个信息化的系统，而不是信息化的补丁。

　　胡泳：您觉得这次1000天的计划与以前的再造相比有什么大的改变？

　　张瑞敏：最大的不同是将信息化完全变成了一个系统来做。过去可能我们修补的成分比较大，基本上是不联系的，是为了信息化而信息化，而且变成了不同部分的信息化。现在变成了整体的系统，具体来说，就是产销协同。

　　企业生产某个产品，是为了使用户以最快的速度得到一个最好的产品，就以它为诉求点，然后涉及上游的供应商、开发人员、生产制造人员，所有人员都涉及了，全体人员都围着它做这件事，目标是非常明确的，就是我在多长时间内必须做到，多长时间后提供给用户。这个系统是非常清晰的。

　　另外，企业完全与国际上的大系统连接在一起，因为毕竟我们海外有30个工厂，如果没有这个系统的话，海外的工厂就成了“海外孤儿”了，这是非常危险的。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。