与张瑞敏对谈海尔的信息化革命(4)

　　张瑞敏：实际上从大的视角来讲，这是一种开放的视角。过去我们这个文化当中拒绝空降兵，人才完全靠自己培养。在你创业的时候，在你还很小的时候，在发展的过程中，这种文化都起了积极的作用。但是到了现在的程度，这个文化就有问题了。

　　“外1”是外部专家，“内1”是原来内部干部，“N”是员工团队，“1+1+N”既不是只找“空降兵”，把内部的人搁置一边，也不是关起门来只用内部人才；而是，把外部专家的先进思路与内部海尔人的拼搏精神融合起来，最终培养出一支有竞争力的员工队伍。

　　即使我们内部干得好的干部，也要请一个“外1”，为什么呢？就算你是最好，也不会是全世界最好。如果请进的人与你差不多，但是他的思路与你不一样，这样也会产生脑力激荡，何况在专业方面我们的差距还是很大。请的“外1”里很多是有国际大公司或者是有全球化工作经历的人，他们会带进很多新的观点。

　　可以这样说，“外1”是老师，能带给我们全球化阶段的全球化视野，带给我们精湛的全球化素质，但从哲学的角度看，在事物发展的过程中，外因通过内因起作用，同样，“外1”只有通过“内1”才能起作用。

　　胡泳：这个与空降兵的做法有什么区别呢？

　　张瑞敏：空降兵的做法是指新人才进入企业后，工作就完全交给你了，完全靠你来做。这马上会激起在位者的抵触情绪：我可能不如你，但就算你是强龙，我也要充当地头蛇。现在我们引进人才，不仅仅看你有没有这个资历，不仅仅是看你来了之后能不能做这个工作，更多是看文化上的认同，这个认同倒不是说很多的具体做法，就是一条，认不认同共同把海尔打造成世界名牌。

　　胡泳：可不可以理解成这是海尔为了自身信息化和全球化的需要，大规模引进人才的一种做法？

　　张瑞敏：历经23年的发展，海尔已经有了国际化大规模的框架，但缺少与这一规模相匹配的组织、流程和人才构架。应该说它是为了实现海尔打造世界名牌的目标，在人的再造方面所走的路径，我认为这是一个非常重要的步骤，也可以说是一种思路。

　　胡泳：具体的模式呢？比如说以某个业务单元为例，您引入的“外1”、“内1”最终是怎么融合，他们怎么工作，最终“外1”的归属是一种什么状况呢？

　　张瑞敏：比如说信息化这块，陈广乾原来是惠普的顾问，现在已经加盟海尔，是我们的首席信息官，与我们原先管信息化工作的负责人一起工作，现在工作得很好。大家的目标是一个，就是打造世界上信息化第一的信息系统，所以能协调得很好。在同样的前提下，看我们现在还缺多少资源，再引进一部分资源。但这个模式不光是吸引外面的人才，它也能把内部的人带起来。我们内部的人过去也不是人人都出类拔萃的，但是在这种情况下，他们就被整体氛围带起来了。

　　胡泳：如果按照通常的做法，随着集团的发展壮大，一些人原来的能力不能满足集团的需要了，这时候很多企业就是直接请人来管，就是所谓的空降兵，来替代原来能力不够的干部。但是我看您的做法，对原来的人还予以极大的表扬和鼓励，因为他们引进了特别优秀的人。

　　张瑞敏：这就是“1+1+N”和空降兵的不同处。我觉得你能力不行，现在我不给你找“外1”，我只要求你达到工作的目标，你可以判断出自己现在的水平。这两者的差距是巨大的，差距有很多原因，第一位是人。如果你到时候搞不好，我找来“外1”，你就不要在这儿干了，所以还不如你自己去找。

　　所以，我们的“外1”都是干部自己找的。我需要的不是找一个人来，那就简单化、绝对化了。不是说“外1”一定是最好的，“内1”一定不好，不是这个概念，“内1”可能是好的，但是由于受到能力的限制，或者由于太封闭了而做不好手头的工作，再来一个人很可能是一个双赢的局面。

　　是不是也可以这样说呢？“1+1+N”，把N去掉，至少是1+1>2。很多空降兵，空降来了又空降走了，甚至拖了很多人走了，甚至整群人走掉的也很多，我们不太想出现这种局面。

　　胡泳：像信息化工作的情况，陈广乾先是作为“外1”请进来的，现在变成集团的CIO，相对来讲，等于是一个成功的例子；但是反过来说，在本部长和事业部长层面，其实“外1”跟“内1”的融合是很难的事情。您避免了空降兵的弊端，但是企业的成本也会加大。

　　张瑞敏：其实“1+1+N”到最后必须是融合的，如果不能融合也不行。成本肯定是大，只能以投入产出来算。如果按绝对值肯定是大。我们现在想的也是在探索之中的事，是不是一定能行呢？还很难说。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

---

　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。