海尔模式，就是“人单合一”！(1)

　　——2005年9月张瑞敏在海尔全球经理人年会上的演讲

　　我们在全球市场取得胜利的发展模式是什么？

　　为什么要确定企业发展模式？

　　怎么样去做好企业发展模式？

　　之所以要提这三个问题，是因为过去我们在国际市场的规模比较小，虽然有库存问题、应收问题，但是危害不大。然而随着规模增长，这些问题的危害就非常大了。因此，我们需要创新一种发展模式，才能立于世界强者之林，才能使自己有持续发展的优势。

　　海尔靠什么取胜全球？

　　海尔在全球市场上取胜的发展模式是什么？就是“人单合一”。

　　“人单合一”模式的内容是什么？就是“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。也可以说，“人单合一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单合一”的基础条件；“正现金流”至少在目前而言是“人单合一”一个最重要的结果。

　　◎ “人单合一”

　　“人单合一”就是每个人都有自己的订单，都要为订单负责，而每一张订单都有人对它负责。很多订单之所以变成“孤儿订单”，就是因为没有人对它负责。库存、应收也都是这样造成的。所以，我们首先要理解：订单就是市场，也就是说每一个人要与市场结合在一起。既然如此，那么人的素质高低就与订单质量的高低成正比。也就是说，人的素质越高，订单的质量也越高，就会获取更多有价值的订单，而且不产生库存、不变成应收账款。订单在市场创造的价值，体现的是人的价值。因此，我们每个人的收入就应该与订单结合在一起的。“人单合一”，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为创造市场的“SBU”（战略事业单位），都面向市场进行经营。

　　◎ “直销直发”

　　这是“人单合一”的基础，要求直接营销到位，直接发运到位。为什么说是直接营销呢？首先要弄懂营销的概念。美国的管理大师德鲁克有一句话：营销的目的就是为了让促销成为不必要。换句话说，做了营销就没有必要去做促销了，但不是不需要在现场做工作。其实营销与促销最大的不同就是：营销是使产品永远有人需要，而促销就是永远在卖库存。营销一开始研究的就是市场需求，然后接收与客户双赢的订单；设计的时候也要依据用户的需求，与客户共同研究。所以，这个产品肯定有人愿意经销。因为“双赢”，所以就有人愿意销售这个产品。

　　促销正好相反。没有任何市场策划的销售就是卖库存，而卖库存最后的结果就是降价。所以，直销并不是说你直接去问客户要什么，而是说直接面对市场用户的需求来创造出产品来。也正因为如此，直接营销就不单单是销售人员的事儿，而是设计人员、制造人员、销售人员等全系统的每个人都有责任。

　　在直销的前提下，才可能有直接发运，否则就可能成为积压。而直发又是必须的。为什么？我们算了一下，在青岛保税区仓储费是多少呢？每一平方米每一个月要支付6美元。但是，在美国纽约是多少呢？每平方米每个月要支付50美元，差了很多倍！所以产品一停留下来，很可能本来应该赚钱的也变成赔钱的了。可见，直发带来的不仅仅是费用问题，更重要的是生存问题。

　　◎ “正现金流”

　　既有正现金流，又有高增长，对企业是非常重要的。打个比方，现金流对企业来讲相当于企业的空气，利润相当于企业的血液，如果没有空气人就会窒息。所以，日本企业有一个概念叫做“黑字”破产，就是即使企业还有利润但还是要破产，因为没有现金流了。为什么会没有现金流？因为在市场上销售的货物不能变现，钱收不回来。

　　那么，我们该怎么做？前提是首先要创造出客户需要的产品，同时还要找到优质的客户。

　　日本海尔公司就通过银行拿出了所有客户的信誉评价，然后在经营过程当中给予动态控制，信誉不好的随时去掉。所以，日本海尔公司至今一直没有出现应收账款的问题。一言蔽之，还是“人单合一”。

　　再比方说美国海尔公司创造的迈克冷柜。如今，迈克冷柜不仅在美国取得了上佳业绩，而且在澳大利亚也卖得不错。为什么？因为别人没有，客户又有需求，就这么简单。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。