四、信息化革命(8)

　　所以，在2004年以后，海尔更多地在琢磨怎么样在一个共同的目标下协同工作。张瑞敏形象地说，物流相当于飞机场，而本部、事业部是航空公司。航空公司怎样靠服务拉到更多的客源，那是航空公司的事；但是，飞机场如果不给它们提供跑道，或者提供得不及时，或者候机厅服务不周到，那就是飞机场的问题。大家应该各自把自己的一块做好。后来海尔又进一步提出，如果航空公司认为飞机场不好的话，去找外边的也行；飞机场认为航空公司不好，也可以找外边的产品。

　　到了再造阶段的1000天，张瑞敏把海尔的组织架构在原先的基本框架上又加以重组，并且，鉴于原来没有用信息化系统贯穿管理全过程，他又提出了要打造管理的流水线的目标，就是要建立基于信息化的端到端可视化的即时即需流程体系。这个体系，在顶层是企业的战略，在战略下面是企业的业务流程，流程真正发挥作用则靠信息系统来支撑。

　　有关新的再造中的组织架构，张瑞敏强调，“这并不是把过去的东西全部打散重来”。集团的组织再造以惠普公司为蓝本，将旗下业务组成六大集团：白色家电集团（WGG，White Goods Group）、数码及个人产品集团（DPG，Digital Products Group）、客户解决方案集团（CSG，Consumer Solution Group）、装备部品集团（EPG，Equipment Product Group）、商业渠道集团（BCG，Business Circulation Group，即“日日顺”电器连锁店）和金融服务集团（FSG，Finance Service Group）。这六大集团为垂直方向，整合技术、产品、培训、销售、客户资源等经营因素；而以财务、人力资源、战略、市场创新、信息等为横向平台，整合一切经营保障因素。这些经营保障因素被分化到市场创新部（CMI，Corp Marketing Innovation）、全球运营部（GO，Global Operation）、战略技术部（CST，Corporate Strategy and Technology）、人力资源部（HR，Human Resource）、财务管理部（FIN，Finance）、法律事务部（Legal）和流程与系统创新部（PSI，Process and Systems Innovation）七大部门。

　　原中国惠普负责人孙振耀给这种组织架构起了个名字，叫做“双亲模式”，“父亲是负责资源分配和技术、产品支持的；母亲会关心你，从环境管理到细致的关怀”。海尔给自己制定的组织架构设计原则是：

　　☆ 所有的组织设计都应基于客户视角及业务单元（BU，Business Unit）端到端可视化的流程，借助流程来实现组织高效。

　　☆ 业务单元拥有所有的运营功能。

　　☆ 以业务单元为利润中心，控制80%的费用和成本。

　　☆ 所有的职能单元（FU，Functional Unit）都支撑BU的目标达成；BU和FU有共同的目标（One Goal）。

　　☆ 建立针对客户/供应商的“同一张面孔”（One Face），对整个海尔有共同的架构和支撑来降低成本。职能部门实施共同的架构。

　　☆ 逐步进化，而不是革命——绩效一定不要在此再造过程中受到影响。

　　☆ 确保最高领导的沟通和再造管理流程在企业中持续进行。

　　组织体系上的调整也包括机构的重新定义。比如说作为一个BU，就必须是一个利润中心,当然利润中心不等于不要成本了，而是这块成本不是非常明确。比如说FU就肯定是成本中心，在过去市场链中，有的职能部门也要求它拿利润，也要变成利润中心，现在等于是对这种做法作了调整。经过这样的调整，在可预期的一段时间内，BU与FU的关系将成为再造中的焦点问题。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。