四、信息化革命(4)

　　家用电器几乎每天都在更新换代，产品生命周期越来越短，对产品上市的速度要求越来越高。同时，顾客对产品性价比的要求也越来越高，希望以更低的成本购买到更高质量和更漂亮的电视、电冰箱、洗衣机等。PLM可以很好地为迎接这一挑战提供帮助。海尔对PLM的重视基于制造业出现的三大趋势：其一是研发信息化浮出水面，企业必须利用IT手段构筑先进的研发体系。IDC曾在其报告中指出，制造企业能否长期处于赢利状态，主要依赖于他们开发优秀产品的能力；而要能长期制造出一流产品，企业需要一个具有竞争优势的产品开发过程。一个真正高效的产品开发过程会涉及营销、工程、采购、制造、销售和服务等众多部门，也就是说，研发部门在产品开发过程中必须和营销、工程、制造等部门联动。在产品开发过程中，这一跨组织的价值链协同努力，才能创造出蕴涵在新产品或变型产品中的知识产权。

　　其二，通过集成创新满足客户个性化需求将成为未来一段时间内企业创新的主战场。随着社会财富的日益富足，消费者越来越关注产品的个性化、时尚化，因而满足客户的个性化需求、提升市场反应速度将成为企业创新的重点。当然，产品的个性化不是“无规则”的个性化，而是基于一定标准的个性化。一般说来，客户的个性化产品中90％左右的零配件是标准件，只有10％左右需要单独设计。这就要求企业通过PLM 系统对设计资源进行规范化管理，当客户提出个性化需求的时候，先从系统内找出相同或者类似的部件，然后只对少数部件进行个性化设计。

　　其三，全球产品开发模式将在大型制造企业和走向国际化的企业中逐渐盛行。随着亚洲制造业的崛起，欧美企业把大量的制造业务转移到亚洲，同时随着制造地点的转移，设计也转移到中国、印度等地，全球产品开发的模式由此形成； 其核心是产品的异地设计和异地制造，乃至内外协作，从而提高企业的效率。

　　海尔的产品研发部门控制着产品相关信息的源头，在实施PLM系统之前，这些数据以手工的方式整理后被导入到ERP系统。但是通过PLM系统的实施，所有这些源头数据在严格的流程控制之后，在对ERP系统的流动和更改的控制上将更为便利。海尔所采用的PLM与ERP集成方式，改变了以往手工整理然后人工调用不同导入程序的方式，通过特定的管道直接导入到ERP系统。数据是否发布、能否导入等由相应电子流程在PLM系统中进行控制。这种无缝集成提高了ERP中不同分厂数据的一致性和准确性，同时使得设计人员所关注的信息源由以前的多个应用工具、文件系统统一到单一的PLM系统。

　　海尔借助PLM平台缩短了产品上市时间、提高了质量、降低了成本、实现了全球开发，而且对市场的个性化需求反应灵敏。例如，海尔依靠PLM平台开发出来的高端畅销产品六门电冰箱和“净界”洗衣机，就深受客户的青睐。首先，研发人员在PLM流程的前期阶段做了充分调研，得以准确地把握用户的需求。2006年，洗衣机产品线商品企划部的丁志刚在北京、上海、广州等城市待了半年，整合当地的调研机构访问用户。“衣净即停”、“液晶大号字体显示”等功能点，都是在调研中用户提出的需求。六门电冰箱的“速冻”功能点，也是在上海等地调研时发现的普遍需求。

　　其次，产品研发充分发挥了团队的力量。PLM流程建立之前，开发工作主要是型号经理牵头，开发过程中要费很多时间做“协调”工作。而在PLM流程中，有明确的团队成员要求。例如，在开发过程中，需要物流采购经理通知分供方调试模具。以前，型号经理虽然也提前告诉采购经理，但采购经理往往会说，等你们的模具开好了，到时通知我一声就行了。但在现在的PLM流程中，采购经理就是团队成员之一，需要主动跟踪模具进度，而不只是等型号经理的通知。

　　再次，PLM流程以其“法律”的高要求规范了研发工作。PLM流程每一阶段的目标都很明确，通不过上一个节点，就无法进入下一个节点。如果流程完善，所有人都必须走这个流程，那么，这个流程本身就变成了一种机制。

　　从SCM来看，持续增长的边际成本压力和产业联盟的趋势都对企业供应链管理提出了重大挑战，静态、孤立、侧重于内部运作的供应链模式已逐步被外部协同体系所取代，随需应变、客户驱动的供应链模式开始被更多的企业采纳。

　　全球的领先企业已纷纷采用区分化的供应商评估模型来管理供应商，并利用数量、权重和频率等多种因素，根据因素重要度和评估结果，对供应商进行分级管理，从而选择优质供应商进行交易。海尔从1998年开始进行供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，它对供应商资源进行整合后带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础?又降了10亿元。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。