五、人的再造(1)

　　● 世界就是你的人力资源部

　　张瑞敏在阐述组织再造的战略时强调：“组织再造，就是让组织适应市场节拍，让人和组织对话。”可见，组织再造，其本质是人的再造。

　　对于何为企业人才，张瑞敏有自己的一套看法。他提出，企业里人才大致可由低到高分为如下三类：

　　☆ 人材——这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

　　☆ 人才——这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

　　☆ 人财——这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

　　对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”，都不是海尔造人的最终目标；它要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”。

　　这种“人财”哪里来？一种办法当然是自己培养。这在海尔被称为人才的“长板凳”计划，来自于IBM的实践。最早是张瑞敏从一本杂志上看到相关介绍，他当即写下批语，转给了人力主管，人力主管找到北京IBM大中国区，决定把IBM的最佳实践引入海尔。

　　“长板凳”一词，借自美国棒球比赛。在棒球场旁，往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上。

　　2007年，海尔公布了“海尔核心能力素质模型”和“海尔领导力模型”，目的都是为了提供明确的能力标准，加强后备人才的储备。它的“长板凳”计划，要求一个正职的主管可以没有副职，但其后一定有若干个接班人。就像IBM的主管上任伊始，就被规定了一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任？三四年内谁来接任？甚至要求做到，假若你突然离开，谁可以接替你？

　　然而，在堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，企业很难有充足的时间等待人才成长。况且，流程再造也会遇到习惯上对标准流程的接受障碍，以及单个企业成员的能力局限。为了让再造能够顺利快速推进，2007年8月，张瑞敏开创性地提出了“1+1+N”的人力资源发展思路，引进外力，提升内部干部的能力。

　　所谓“1+1+N”，第一个1叫“外1”，是代表国际先进水平的专家；第二个1叫“内1”，代表海尔有创新精神的人；“N”代表整个企业的创新文化氛围，也代表了可以成为“内1”后备的团队，也就是“长板凳”。

　　在“1+1+N”中，核心是第二个1，或者叫内1，对前面的1和后面的N起决定的作用。用张瑞敏的话说，“内1”就是要像“内燃机”一样，产生动力，驱动团队。如果说“内1”蕴藏的是活力，“外1”带来的则是能力，“活力＋能力”，就可以搭建起能实现有竞争力目标的团队。

　　在这种思路的指导下，IBM和惠普的专家进入了海尔，他们不是只做咨询方案，而是扛起了再造目标；有些独当一面的大将甚至主动让贤，请来行业领军人物掌管自己原来的业务；每个部门都开始搭建自己的“1+1+N”团队。

　　以海尔电脑为例，目前它的人才结构被形象地比喻成“夹心饼”模式。一块饼干指的是干白色家电出身的老海尔人，这些人秉承了海尔懂市场、会销售的优势；另一块饼干指的是新加盟到海尔的行业专家，这些人拥有丰富的IT从业经验；中间的夹心是海尔招募的大学生，风华正茂，冲劲十足。这三部分人融合在一起，恰好优势互补。专业速度来源于专家，创新与激情来源于海尔文化，而在这样的团队里，新员工成才率也非常高。一位在国际化大公司任职多年的职业经理人在加盟海尔后如此评价：“我觉得‘1＋1＋N’非常有艺术。许多公司往往都是‘外1’＋N，这样，‘外1’和内部的‘N’往往不能融合。海尔的‘1＋1＋N’很巧妙，让内部的人知道公司并没有放弃大家，而是要用外部的资源把大家激活。”

　　张瑞敏的这种创举建立在一种开放的视角之上。海尔过去素以拒绝空降兵著称，人才完全是自己培养。张瑞敏认为，在公司小的时候，在发展的过程中，这种做法曾起了积极的作用。但是到了全球化市场上，这样的文化就有问题了。他说：“要让海尔成为全球第一竞争力的公司，需要三条：一流的人才；全球化的战略；支撑战略的流程。人才是流程和战略的保障，而‘1+1+N’的机制是人才的保障。”

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。