三、“人单合一”(8)

　　“T模式”大大提高了整体的生产速度。以前，海尔的生产部门是按月按天安排生产计划，现在生产计划已经精确到了小时。T模式减轻了无效库存给企业带来的负担，极大地提高了生产效率，洗衣机生产线每12秒就下线一台产品，生产节拍提高了一倍多。洗衣机事业部在确定生产任务时，与以往不同的是，现在不仅把生产任务准确到了个位数，甚至连这些产品的用户是谁，哪天交货，也都有了明确的信息。过去的生产任务规划得再好，再精确，也不过是大体的一个数字，但现在的生产任务是通过全国4000多个驻店经理与商场、顾客更充分地沟通，了解了顾客的需要，最终确定下来的一个准确到型号的订单量。

　　到销售环节，海尔把销售开始那天作为“T”，所有销售人员都与应收账款挂钩，应收账期之内提前收回来有奖励，按时收回来也有一定的奖励，逾期的话，从销售人员自己的收入当中扣除罚金。

　　“T模式”是“人单合一”理念的进一步推进，是经营节点的SBU和信息化带动下的推进。有这样一个典型例子：在电冰箱产品本部，有一笔出口美洲的电冰箱大订单，因为集装箱容积率的提高，使运输费用节省了近2500万元。

　　这个目标的实现，正是因为存在一个跨部门的、按照“T模式”运作的项目团队。在这笔大订单的前期准备阶段，电冰箱产品本部见习本部长曲志龙利用前期建立的装箱预算系统测算后，发现有一个型号的电冰箱高出了几厘米而无法在集装箱内放两层。他找到海外物流部田春波部长以及负责包装材料的型号经理林传民，三人跨部门组成了以“提高容积率”为目标的项目团队，并确定了相应的激励办法。

　　由于集装箱的高度、电冰箱本身的高度都是不能改变的，所以，林传民在“T－30”就开始准备通过改变包装设计来提高容积率。他根据这种电冰箱顶部的凹凸情况，将原本是平面的泡沫块也改成了相对应的凹凸面，在保证运输质量的前提下，降低了包装高度，实现了电冰箱上下摆放两层的目标。

　　田春波在预算“T+发货”时发现：集装箱恰好能够摆放四排电冰箱，但是四排电冰箱就有八层打包带，无形中增加了5毫米的宽度。他找到了解决办法：只要在装箱时打包带对着集装箱口就不会出现这个问题。

　　曲志龙在预算“T+市场反馈”时提出：该批电冰箱的出口国家温度高、湿度大，因此，电冰箱四周的蜂窝纸板不能使用容易吸水的胶，否则，到达出口国家时纸板就会脱落，以致损伤电冰箱。由于团队是按照“T模式”进行预算，因此，他们的“三人行”项目小组的创新都能围绕“T模式”的市场目标展开，极大地优化了企业的资源配置。

　　这种携手同进环环相扣的团队力量足以令海尔在全球拓展，“T模式”所体现出的企业精神和海尔以往的成功相似，是一种对于看似简单的事情的持久坚持。《楞伽经》在讲到悟道时说：“犹如伐木，片片渐砍，一时顿倒；又如远赴都城，步步渐行，一日顿到。”意思是，只有向着一个正确的目标，坚定信心，一步步推进，才能取得最终的效果。“T模式”显示的流程需要5万个海尔人的协调动作和每个人的竭尽全力。“T模式”把“人单合一”用韧性的文化纽带联结起来，将5万个海尔人形成坚固的全球链条。

　　● 每个人都清楚整个链条

　　通过市场链，张瑞敏在海尔造就了一种“电击式”环境。对员工而言，这意味着一种竞争性很强的达尔文主义企业文化。海尔对员工的评价体系表现为个人的（团队工作不被评价）、即时的（工作完成后即时奖惩）、定量的（依据完成工作的多少和造成损失的大小予以评价，很少考虑个人努力、态度、动机等因素）、公开的（评价的规则和结果对所有人公开，工人可以算出自己的工资，管理层的主观评价少有分量），以结果为导向，注重金钱的正激励和“负激励”（海尔用语，等于是惩罚，目的在于教育员工不再犯同样的错误，而不仅仅是简单地让其付出点代价），根据目标达成度和市场业绩来计算员工工资，年龄、性别、学历、工龄等都不是报酬的基本决定因素。在人事升迁和变动上，实行竞聘上岗、动态转化，重视与依赖市场机制的杠杆，而很少从上级或人事部门的一己判断出发。推行“10/10原则”，每年从员工中选择最优的10％作为典型、作为标准，并把最差的10％淘汰。如果你第一年是最差10％中的一员，公司送你去培训，第二年如果还是10％，你自己花钱去培训，第三年还是10％的话你就得走人了。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。