三、“人单合一”(6)

　　在另外一方面，各产品本部努力推进产品代表经营体，要求产品代表与每一个卖场“人店合一”。“产品代表身处市场的关键终端”，张瑞敏这样介绍产品代表的重要性，“他们最能感受到市场的变化，他们能够提出满足市场订单，由此，所有的人和资源都应该是满足他，他应该成为一个撬动市场的支点，而所有资源则构成‘撬动’的杠杆。”

　　在这里，产品代表作为一个老板，组成一个产品代表经营体，在这个经营体中，从研发、到物流、到人力、到财务……所有他需要的资源，都应成为他的市场资源，而不应因部门不同受到资源的约束——这是海尔要实现的全员自主经营体的本质。

　　每一个“SBU经营体”都有自己的损益表，也就是这个经营体是一个对竞争力自负盈亏的体系。每个经营体都要事先锁定利润，利润锁定以后再来研究项目经营的问题。海尔的经营体把有竞争力的利润目标作为常量，把构成利润的其他因素作为变量。这与一般公司财务的做法正好相反。一般公司的财务公式是：利润＝收入－成本－费用－损失。“收入－成本－费用－损失”是常量，“利润”是变量。也就是在已经发生的常量基础上，得出一个变量的利润。自主经营的“SBU经营体”则不然，每个经营体的目标是事先锁定有竞争力的利润，这是常量，而后通过创新去控制“收入－成本－费用－损失”，这样就形成了大客户、真订单，市场终端作为一个贴近市场需求的真实支点，撬动整个团队流程。

　　从根本上说，不论是产品本部的“产品代表经营体”，还是事业部的“生产线经营体”，其推进的目的，都不只是算清纸面上的账，而是为用户、员工、股东创造价值。为了大力推进“人单合一”和信息化日清，海尔喊出了一个响亮的口号：让员工做大、让顾客做大！员工“做大”之后，员工满意了，才会更加努力地服务顾客，让“顾客做大”。顾客“做大”了，创造了用户资源，才能“挣够市场费用”。给顾客创造了价值，得到了收益，才有可能“留足企业利润”。

　　对此，杨绵绵是这样阐述的：

　　如果要创造自主品牌，就要解决创造三个竞争力的问题，首先是产品竞争力。在产品竞争力的创新方面，我们的做法就是把用户做大，把企业做小，不是把海尔集团做成很小的企业，而是相对用户的需求来讲，我们要把用户的需求作为最大的追求目标，这时候企业考虑的就是如何为用户服务。我们很多产品的开发都是从创造用户的需求角度来开发的。比如说不用洗衣粉的洗衣机，它就是从满足用户不让皮肤受到损伤，也不让环境受到污染的需求出发的。因此，我们给用户创造了价值。又比如说我们搞网络家电，也是根据用户需要。在创造这个产品的同时，我们还创造了行业标准。在产品方面的创新，我们主要是观念上的创新，过去叫开发产品，现在叫开发用户需求。

　　第二是营销竞争力。对于营销竞争力的创新，我们的观念是把客户做大，把流程缩短。我们的流程是用客户的订单信息流来带动我们的物流，带动我们的资金流。也就是在企业里流动的物都有订单，都是客户下了订单的。这样，我们生产出来的产品可以直接发到用户那里，不用经过仓库，不经过仓库就不会造成库存的损失。同时，因为都是有既定买家的，把货交给客户以后，客户马上给你钱了，这不会造成应收账款流失不到位。我们在营销方面的创新是提出了“成套营销、成套设计、成套安装、成套服务”的新理念，把客户利益放大，把客户利益摆在前面，也就给客户省去了很多的麻烦，为客户创造了价值。

　　第三是管理竞争力。在管理方面的创新，我们着重打造管理竞争力，打造管理竞争力的主要目的是把员工做大，把领导做小。过去大家都认为领导是大官，员工都听领导发号施令，但是我们不是，我们把企业变成一个扁平化的组织，让每一个员工去面对市场，员工与我们的企业的关系是，人人都是自主经营的SBU。我们在员工的分配机制上提出了“留足企业利润，挣够市场费用，盈亏都归自己”的理念，就是共享。这三方面竞争力的创新使海尔的整体品牌竞争力得到了提高。

　　张瑞敏提出：要把全球化的市场细化为每个人具体的市场，让每个人都有“目标市场”；把集团总的经营体细化为每个人具体的经营体，让每个人都有“市场目标”。由此，“人单合一”和信息化日清，即是将一个全球化品牌的大目标分解成一个个可操作的项目，再由相对应的无边界的项目团队去完成。面对市场，以项目为中心组建无边界的团队，就是要以用户而不是以部门为中心，最大限度最快地去满足用户。

　　在“人单合一”的机制下，未来的海尔将是一个由许多无边界团队组成的全球化经营群体。这个团队的关键有两个，一个是项目，一个是“无边界”。这也是目前海尔正在努力构建的目标。在“人单合一”和信息化日清的推进中，S级SBU的具体行动，就是要建立无边界团队。要由开始的“跨部门”，逐步走向“跨国界”，最终实现“国际化无边界团队”。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。