三、“人单合一”(1)

　　● 海尔模式，就是“人单合一”

　　为了让市场链形成稳定的机制，2005年以来，海尔又做了多种尝试。2005年9月，在2005年海尔全球经理人年会上，张瑞敏提出了“人单合一”的海尔全球化竞争模式。这是张瑞敏对海尔未来全球竞争力之源的全新思考与精心设计。

　　“人单合一”的“人”指的是每一个员工，也就是每一个自主创新的主体，“单”是有竞争力的市场目标，人单合一就是每一个自主创新的主体与具有第一竞争力的市场目标的合一。

　　张瑞敏说：“‘人单合一’就是每个人都有自己的订单，而且要对订单负责，而每一张订单都有人对它负责。很多订单之所以变成‘孤儿订单’，就是因为没有人对它负责。库存、应收也都是这样造成的。所以，我们首先要理解：订单就是市场，也就是说每一个人和市场要结合在一起。既然如此，那么人的素质高低和订单质量的高低就成正比。也就是说，人的素质越高，订单的质量也越高，就会获取更多有价值的订单，而且不产生库存、不变成应收。订单在市场创造的价值，体现的是人的价值。因此，我们每个人的收入就应该和订单结合在一起。‘人单合一’，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为创造市场的‘SBU’，每人都对市场进行经营。”

　　他指出，实行“人单合一”，第一是时代的要求，第二是竞争的要求。

　　在信息化时代，必须有速度和准确度的统一，才能生存。

　　一方面，信息化时代产品供大于求，现在没有什么产品可以说是暴利的，只有不断去创造市场，也就是说现在是“用户说了算”的时代。

　　另一方面，现在所有的信息在网上一目了然，这等于说全球的经销商、生产商都要接受消费者的检验。所以，速度是第一位的，能不能抢在别人前面进入消费者的眼界很重要。但这又带来一个新问题——准确度。第一步抢着去了，消费者选择了你，但如果供应的东西质量不好，交货期不准，最后用户不高兴，你就不可能拿到第二个订单。所以，海尔要像打飞靶一样，既要快又要准，这对于企业来讲是一个非常大的考验。世界500强在几十年时间里有2/3都被淘汰了，很重要的一点是跟不上时代前进的要求。

　　现在很多企业还停留在打固定靶的阶段——以为自己还有时间慢慢瞄准，慢慢研究——但其实这个时代已经不存在了。等你把市场研究清楚了，机会也都没有了。这就需要企业提高自身的素质。

　　如果每个客户都是一个飞靶，那么飞靶的数量就不计其数。单靠企业少数的决策者把所有飞靶都研究清楚是不可能的，因为每一个飞靶都是不一样的。所以，这就需要每一个员工都直接面对市场，每一个人员都和他的订单、他的市场结合在一起，否则就无法获取这个市场。而企业具备了速度和准确度的统一，也不足以说明它拥有了多大的竞争优势，那只不过是能在这个时代获得生存的砝码。

　　从竞争的角度看，海尔是一个年轻的公司，只有20年历史，而它的竞争对手都非常有经验。海尔应该向对手学习，但是不能够停留于模仿，否则就永远不能超越对手。海尔只有创新，即在同样的时间内，做得比对手更快、更好，才可能超越对手。对于创新，非常重要的一点是：这不能是一个人或一部分人的工作，而是要求每一个人都在“人单合一”的前提下，对自己所应该拥有的市场创新。

　　如何才能“人单合一”？首先是观念创新，其次是流程再造，再次是弘扬企业文化。

　　观念创新，就是要以“人单合一”模式的要求不断挑战自我。张瑞敏到欧洲调研时，海尔欧洲的经理人有些曾在世界名牌企业里工作过，他们告诉自己的CEO：“我原来服务的公司是百年老店，我很清楚他们的实力非常强，海尔现在的实力不如它们，但我们如何超越它们呢？”张瑞敏就跟这些经理人讲：如果你按照在原来那个公司的思路来做今天的工作的话，那海尔确实永远都超越不了别人。在此，观念创新很关键。领导人的观念如果能真正改变的话，“人单合一”的推进可以有很多方法。

　　仅有观念创新还不行，还必须要用流程再造来保证观念创新所要达到的目的得以实现。这个流程可以画得很长。现在海尔把它归纳为三大步骤：第一个是设计订单，第二个是直发产品，第三个是回收货款。这个从头到尾衔接起来的闭环过程，就是“人单合一”。整个过程必须有SBU对它进行控制。这个流程的推进需要很多子流程和步骤来完成。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。