二、市场主义(2)

　　在流程咬合上，设备管理部与各事业部横向签订了现场设备管理的SST（索赔索酬跳闸）操作平台合同，纵向与各设备处长、设备管理人员及维修工签订了停机时承包合同，将市场目标转化到内部每个人。设备管理人员必须每天进行技术分析，提出预防检修计划，对其承包区域的停机时间负责；维修工必须每天进行预防检修，并根据设备的维护标准对操作工进行检查考核；操作工必须每天按平台要求维护、保养、润滑、使用好设备。维修工与操作工通过两张3E卡联系在一起。为了更好地培训操作工，维修工在发放索赔单时，必须写明索赔原因与正确的操作方法，把索赔单变成培训单。通过以上措施，设备由维修状态逐渐过渡到维护状态。

　　设备管理部通过日常管理发现，在市场链流程再造的过程中，不是人人都十分明确自己的市场目标，原因是基于“资源存折”激励模式的SBU体系（即每个人都是盈亏单位）尚未建立。管理者开始尝试以维修工个体作为SBU，以停机、节拍、完好率、费用等作为资源存折项，将其转化为一个微型公司。比如，电冰箱系统吸附机维修工刘克泉针对吸附机耗能的瓶颈问题进行了改造，吸附机每天可以节电7420千瓦时。这个成果被存入刘克泉的“资源存折”，据此为他兑现工资。

　　这种薪酬既不是计时工资，也不是计件工资，海尔深思熟虑发展出来的“四不像”工资体系，是一个巨大的考核激励制度的变革。“资源存折”相当于为每位员工都建立一张个人的“投入产出卡”或“个人损益表”，所有员工都必须找到自己的市场定位，明确自己的目标价值。他们要学会利用集团提供的资源平台为集团创造利润，从获得的利润增值中“挣工资”，因而海尔从此再没有“发工资”的概念。

　　● 型号经理

　　有人可能会问，用这么细碎的方法管理生产一线的工人可能还行，对从事更复杂、更难定量的其他工作的管理人员怎么办？海尔按照市场的需要，区分了三大经理：型号经理，就是原来的设计师，其职责是寻找市场机会开发新产品；客户经理，就是原来的营销人员，其职责是发现并满足客户需求；产品经理，就是各个产品本部在销售过程中为产品提炼卖点、提供服务的人员，其职责是了解产品知识并实施营销策略。

　　“型号经理”是海尔的又一个创举，目前，不仅国内企业中没有，就是国外著名公司中，这样的做法也少有耳闻。“型号经理”是海尔流程再造中产生的“新品”，开发人员不是把产品设计出来就算完成任务，还要与市场销量、费用、利润、质量返修挂钩，“一票到底”地开展工作，实现与市场经营的零距离。

　　一个产品从“生”到“死”都由型号经理掌控。型号经理首先根据用户对产品的需求，构思如何从技术上满足这种需求；然后是工艺实现、产品上市，直到把来自用户的抱怨转化成新的需求。型号经理负责产品生命周期中的一切问题，并从经营的角度为产品增加新的卖点，同时降低成本，总体上禀承“不是为产品找用户，而是为用户找产品”的思路，创造用户的忠诚度。

　　在此，每个开发人员都是市场链中的绝对一环，其收入也完全从开发上市的产品销售后所获得的利润中提取。作为一个产品的型号经理，从设计开始，就要将试制、生产、工艺、质量、进度等各环节因素考虑周全，否则，哪一环出现问题都会影响收入。型号经理的“资源存折”上有两栏，收入一栏是他所设计的产品在市场上的总销售收入，支出一栏是开发这个产品的总投入。假定某一产品卖到3万台达到盈亏平衡的话，那么销售超过3万台，设计人员就可以分得一部分利润作为奖金。而最后如只卖出1万台，其余两万台在存折中就要记为支出。当然，这笔钱不会由型号经理立刻掏出来，损失将挂在账上。如果今后他设计的另一个产品销售良好，那个产品的盈余可以抵消过去的产品的亏损。

　　在海尔各事业部中，所有型号经理都不是终身制，而是哪个研发人员最先发现了用户抱怨和不满，有了对策，经过论证后，可以开发立项了，他才有资格成为型号经理。型号经理的产品如果卖不出去，就要借钱开工资，如果连续6个月还是借钱开工资的话，他就要换岗。型号经理在研发人员中是一个竞争的平台。这一机制，使开发人员为了开发有价值的产品，对用户需求十分关注。“卡通彩电”、“双动力洗衣机”、“酸菜电冰箱”等创新产品都是这么出笼的。

　　专门负责研发工作的海尔集团副总裁、海尔研发推进本部长喻子达说：“我们的整个观念都在变，原先我们提出优秀的产品是优秀的人制造出来的，现在我们说，优秀的产品是优秀的人设计出来的。” 而且，以前海尔声称要生产有订单的产品，现在则要求开发时就要开发有订单需求的产品。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。