二、市场主义(5)

　　如此一来，张瑞敏的思路就由企业运行的“天理”进入了社区构筑的“人欲”。张瑞敏的理念是从机械论（螺丝钉）转向有机论（细胞）：“搞企业的最大问题，就是如何使每个细胞都是活的。企业就像一头狮子一样，成长的时候，它的每一个细胞都是活的，非常威猛，到了一定的年龄，身体的细胞就都老化了。评估企业不是看外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。”

　　发明市场链固然有张瑞敏的主动意识，但也是客观环境所迫。海尔从来都把自己摆在与跨国公司同场竞技的舞台上，因为只有用这个办法才能应对跨国公司的竞争。如果自己没有一套成熟的或有竞争力的模式的话，跨国公司不但会不屑一顾，而且会制造很多的障碍。海尔的一个坚定不移的信念是，必须要建立一种在国际上都具有竞争力的管理模式。在信息化时代里企业竞争的淘汰率很高，在PC领域，惠普和IBM都曾经非常辉煌，但却被戴尔超越了，为什么？因为戴尔是最适合信息化时代的企业。对海尔来讲，最大的挑战也在于此。如果还停留在质量、服务层面上，就没有什么竞争优势，也就很难取胜。速度和创新优势单靠引进技术和设备是无法达到的，只有通过流程再造使每个员工都直面市场压力，并通过创新为市场创造价值，才可能真正实现。

　　市场链所要的结果是，在海尔触角所及的每一个市场角落，无论是国内还是国外，任何一种市场状况、任何一个消费反馈，都会即时体现在海尔的网络中枢中，体现在海尔的设计平台、生产平台、物流平台乃至采购平台等等之上。海尔的每一个员工、每一条生产线都与市场实现了对接，都能同市场的脉搏一起跳动——也就是说，海尔完全推倒了企业内、外的“两堵墙”。我把海尔的这套想法归纳为一个词语：市场主义。它的唯一标准是——结果。

　　这是一个企业“乌托邦”吗？美国沃顿商学院的马歇尔R26;迈耶教授对张瑞敏直言不讳地说：“你如果能做到这一点，海尔就是全世界最好的企业，但你肯定做不到，因为这需要大量的基础工作。”的确，这个体系听上去太庞杂了。与常人所想的不同，这个体系的难点不是计算机运作的复杂，因为针对市场链涉及的数据量，计算机的存储和处理能力一定是够用了。海尔实施流程再造的另一种语言就是信息化与互联网，海尔跟上了信息时代的步伐，因而有了再造的冲动，而这种再造也正在验证互联网对于当今企业的意义。

　　那么，复杂体现在什么地方呢？复杂体现在每一个人的市场目标怎么核算。市场链要求把每一个人当作一个企业一样来经营。首先把企业的大目标具体分解到每个人身上，分解到每一天，就是非常困难的；而把个人的目标明确之后，还需要计算投入多少、增值多少、产生的市场效果又是多少。流程再造的后几年会做得非常艰难，因为海尔的目标是必须要量化到每一个人。

　　因为没有先例可循，张瑞敏选择了一条注定难行的道路。他在创造一个先例，也就是别人要仿照的具有中国气派的“海尔体系”。就现状而言，其他企业对海尔还难于模仿。这些年，张瑞敏凡是对国外大公司宣讲其市场链，高层管理人员都非常感兴趣，并提出很多问题。他们更多地想知道海尔是具体怎么操作的，每个人的损益表到底怎么做，等等，换句话说，就是能够立刻拿来就用。这一方面树立了张瑞敏的信心，因为他发现，国外大公司和海尔遇到的挑战是相似的，自己探索的方向并没有错；另一方面，它表明海尔需要形成一套可操作的细化的东西。这倒不是说为了显示自己的高明——因为海尔一向信奉的是“练为战，不为看”——而是要把市场链程序化和模块化，做到如果进来一个新的员工，经过几天的培训，他马上就会按照既有程序来做，迅速认知自己在市场链中处于哪一环，上家和下家是谁，自己应该提供什么服务，又应该接受什么样的服务。

　　我问张瑞敏，这是不是意味着今后几年要把市场链工具化？他觉得这个概括很确切。就像全面质量管理，它已经实现了工具化，全世界都可以学习。当年戴明提出质量管理、发明戴明环的时候，并没有多少人注意。但当日本人将其变成可以实际操作的一套东西（包含7种工具和各类表格等等）以后，情况就完全不同了。海尔市场链目前像戴明环一样，更多的是一种设想和一种框架。张瑞敏坦率承认，它甚至都还没有形成稳定的机制，现在还是靠上边强力推着向前走。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。